Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.

Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей.

Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание кого-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения).

Эволюционная цель

Коллективная цель

Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.

Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо.

Личная цель

Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.

Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.

Планирование будущего

Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения.

Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.

Прибыль

В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.

Поддержка проявлений организационной культуры

Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру притягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отражает основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их светлыми и темными сторонами.

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями основателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо параллельно предпринять следующие действия.

Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант).

Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авторитетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант).

Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верхний квадрант).

В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей организации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения.

Можно попробовать завести правило периодически организовывать мероприятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение признательности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хвалить их по собственной инициативе.

Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи.

Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это вполне естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придется кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучинга отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения.

Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и методы работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой. Культура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей. В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, присутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового процесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действительность.

Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организации будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше.

Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью методов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведенческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализировать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее.

С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, мировоззренческими установками, поведенческой моделью. Предыдущие парадигмы отдавали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Можно с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной цели организации.