Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

— Немедленный ответ на требования извне

Конкуренция

— Конкуренция — это враги, заставляющие действовать

— Конкуренция особого значения не имеет.

— «Конкуренты» приглашаются следовать вместе к высокой цели

Рост и доля рынка

— Главные двигатели успеха

— Имеют значение только в той мере, в какой помогают достижению эволюционной цели организации

Прибыль

— Опережающий индикатор

— Запаздывающий индикатор: появляется естественным путем, если все идет правильно

Маркетинг и разработка продукта

— Снаружи внутрь: предложение определяют опросы потребителей, сегментация.

— Создание новых потребностей для потребителей по мере необходимости

— Изнутри наружу: предложение диктуется целью деятельности и существования организации.

— Направляется интуицией и чувством прекрасного

Планирование, бюджетирование и контроль

— Основаны на принципе «предвидеть изменения и контролировать ситуацию».

— Трудные циклы среднесрочного планирования, годовых и месячных бюджетов.

— Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, стратегические просчеты должны быть ликвидированы.

— Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников

— Основаны на принципе «ощущать и реагировать».

— Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.

— Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.

— Постоянное ощущение того, что представляется необходимым.

— Отказ от заранее запланированных показателей

Управление изменениями

— Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить состояние А на состояние Б

— «Изменение» более не предмет для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри

Поставщики (и полная открытость цепочки поставок)

— Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества.

— По умолчанию предполагается полная секретность действий организации по отношению к окружающему миру

— Поставщики выбираются по принципу соответствия цели деятельности и существования организации.

— Полная открытость организации взгляду извне, предложениям, помогающим достичь цели организации

Управление настроением

— Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и существования организации

Личная цель

— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание

— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации

Глава 2.7

Общие культурные черты

Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает.

Ганс Магнус Энценсбергер

В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, системам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Бирюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значимый элемент — организационную культуру . Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми сотрудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководители и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучредитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации:

«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в краткосрочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восстанавливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто переживает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпоративную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?»1

Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организационной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает организации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятельности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму организации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руководители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей (например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям).

Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во многом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где полагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому положено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за глаза. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязательства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организаций будет более продуктивным и приятным местом работы.