Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы стать чем-то б о льшим, нежели есть. Очень многие из нас страстно желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организациях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда индивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начинают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энергии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире.

Внимание к эволюционной цели организации: итоги

Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем самые прославленные бестселлеры в области бизнеса за последние 20 лет: «Семь навыков высокоэффективных людей»[18] (The Seven Habits of Highly Effective People), «В поисках совершенства»[19] (In Search of Excellence), «Построенные навечно»[20] (Built to Last), «От хорошего к великому»[21] (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»[22] (Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх20. С этой точки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увеличить стоимость акций.

Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой модели заинтересованных сторон . В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, поставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересованных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересованных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организация и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталкивать, чтобы заставить служить интересам всех.

На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.

Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» организацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?

Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.

Работа — это любовь в действии.

Питер Кэдди

Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, позволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблице ниже кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией.

В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу развития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказано в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь» (A Simpler Way):

«Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <���…> Нам не нужно быть организаторами. Нам не нужно проектировать. <���…> Мы можем отказаться от мысли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы можем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать»21.

Оранжевые процессы

Бирюзовые процессы

Понятие о цели

— Основная цель — самосохранение организации (не имеет значения, что значится ее задачей)

— Организация мыслится как живое существо со своей собственной эволюционной целью

Стратегия

— Стратегический курс разрабатывается высшим руководством

— Стратегия возникает естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд сотрудников

Принятие решений

— Не существует процессов, призванных обеспечить внимание к цели деятельности и существования организации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосохранения и страхом перед конкурентами

— Процессы, помогающие услышать и осмыслить призыв цели деятельности и существования организации.

— Каждый сотрудник считается чувствительным прибором, реагирующим на изменения внутри и вне организации.

— Процессы в больших группах.

— Медитация, визуализация и другие эзотерические практики.