Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

И еще одно предложение. Если главную роль в трансформации организации играете вы сами, постарайтесь быть максимально внимательны к впечатлению, которое производите. Что воспримут остальные, сознательно или бессознательно? Какие страхи, какие стремления и желания руководят вами? Предусмотрите, чтобы кто-нибудь, извне или изнутри организации, смог стать вашим зеркалом и помог отслеживать ваши действия. Чем более доверчивым, открытым, любящим и заботливым и одновременно чистым помыслами и преданным идее вы предстанете, тем легче пройдет переход организации на новую стадию развития.

Это еще один поразительный урок от FAVI, AES, Holacracy и других Бирюзовых организаций: если CEO действительно хочет такого перехода и создает правильное впечатление о себе, переход обязательно произойдет. Поначалу может существовать неприятие структур и процессов самоуправления, особенно среди менеджеров высшего и среднего звена. Но ожидайте и того, что большинство сотрудников, если они понимают намерения главы организации и доверяют им, охотно воспользуются уникальной возможностью принять участие в рождении заново своей организации.

Глава 3.4

Результаты

Идеология лидерства и менеджмента, лежащая сегодня в основе крупных человеческих объединений, так же ограничивает успех организаций, как идеология феодализма ограничивала экономический успех в XVI и XVII вв.

Гэри Хэмел

Пингвины — странные и забавные существа. Лапы у них слишком коротки для удобного передвижения, они не столько ходят, сколько семенят, тело переваливается из стороны в сторону, то на одну ногу, то на другую, крылья машут, чтобы удержать равновесие. Вполне простительно удивиться, как это эволюция могла создать таких неуклюжих тварей. Но когда пингвины прыгают в воду, начинается совсем другая история. Они необыкновенно одаренные пловцы, под водой они быстры, подвижны, оживленны, они могут проплыть более 4000 миль на энергии, эквивалентной галлону бензина (2000 километра на литр). Ни одна человеческая машина не может сравниться с пингвином в плане эффективности.

Пингвин — подходящая метафора, чтобы отразить силу контекста. Окружающая среда определяет, насколько мы можем проявить наш внутренний потенциал. Каждый раз, когда человечество переходит на новую ступень сознания, появляется новая модель организации, сначала Красная, потом Янтарная, Оранжевая и Зеленая, позволяющая еще больше развернуться нашим талантам и нашему потенциалу. Сегодня мы снова стоим на перепутье. Несмотря на невиданное прежде процветание и продолжительность жизни, которые принесли нам за последние сто лет современные организации, у меня есть ощущение, что в этих организациях люди по-прежнему лишь семенят, как пингвины на суше. Наши таланты и возможности сковываются множеством зол корпоративной жизни: интригами, борьбой за влияние, бюрократией, барьерами между подразделениями, разрывами в информационных сетях, неприятием перемен и т. д. Новаторские организации, описанные в этом исследовании, показывают, что в ином контексте работа может ощущаться как стремительный поток, быть исполненной радости, не требовать почти никаких усилий, как движение пингвина в воде.

В прошлом каждый переход к новой модели приносил качественный скачок в результатах деятельности организации. Происходит ли то же самое на Бирюзовой стадии? Могут ли Бирюзовые организации плавать быстрее и дальше, чем действующие по правилам Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы?

Прежде чем мы попытаемся ответить на этот вопрос, остановимся и рассмотрим, откуда он взялся. В каком-то смысле вопрос этот порожден более Оранжевой, чем Бирюзовой парадигмой. Большинство книг по бизнесу сегодня обещают, что помогут своим читателям достичь еще б о льших успехов («Секретные рецепты увеличения вашего дохода, прибыли и доли рынка!»). Это книга, вероятно, тоже расходилась бы лучше, если бы такое заявление было ее главной идеей, а не появилось лишь здесь, на последних страницах. Вспомните, о чем говорилось в главе 1.2: на всех стадиях развития, предшествующих Бирюзовой, людьми движут внешние мотивации . В Оранжевой парадигме успех измеряется деньгами, прибылью, статусом.

На Бирюзовой стадии развития люди переключаются на внутреннюю мотивацию , они делают то, что ощущают правильным согласно своим внутренним ценностям и убеждениям. Это подтвердили мои беседы с основателями и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге: они экспериментировали с новыми методами управления не в надежде достичь большего успеха. Движущая сила, заставившая их изобрести новую организационную модель, коренилась во внутренней потребности создать что-то иное, работать в приятном окружении, действовать в соответствии со своим видением мира. Традиционный способ управления организациями для них попросту не имел смысла. Он входил в противоречие с их ценностями, глубоко укоренившимися представлениями о цели работы и о том, как люди должны относиться друг к другу. Делать деньги для себя или для организации никогда не было для них главным мотивом. С высоты прошедших лет, однако, они все признают, что изобретенные ими новые модели оказались гораздо более продуктивными, чем традиционные. Это, разумеется, не означает, что эффективность работы в Бирюзовой парадигме не имеет никакого значения, она просто имеет другое значение. Когда мы преследуем цель, имеющую, как нам кажется, огромный смысл, мы, естественно, хотим работать эффективно! С этой точки зрения, основанной на достижении высокой цели, естественный вопрос, могут ли Бирюзовые организации продемонстрировать новый скачок в смысле достигаемых результатов, становится очень интересным.

Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Бирюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают сильное встречное сопротивление. Им снова и снова повторяют до тошноты знакомые аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превосходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелательно к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существования одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), располагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных проблем современности.