Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Подходит время заканчивать мероприятие. Все рассаживаются вокруг столов. Темой двухдневного обсуждения была целостность подхода к работе. Хочет ли кто-нибудь поделиться с остальными тем, что ему особенно запомнилось? После небольшого молчания первый выступающий берет микрофон. Женщина делится: после всех историй, услышанных от коллег, она теперь видит их и всю организацию в совершенно новом свете. Несколько человек подчеркивают огромную энергию, полученную во время самоорганизующихся рабочих сессий. Последнее выступление перед тем, как пришла пора закругляться, звучит оглушительным финальным аккордом. Это сотрудник финансового отдела признаётся, как тяжело ему было все эти годы казаться не тем, что он есть на самом деле, и как он счастлив сейчас при мысли, что отныне он будет просто стараться быть на работе самим собой.

Люди расходятся, и все ощущают: что-то переменилось. Тема обсуждения на выездном мероприятии — быть самим собой на работе — уже воплотилась в жизнь за эти два дня. Все обменялись сотнями личных историй, и чем больше они слушали, как открываются им другие, тем свободнее они чувствовали себя, открываясь им в ответ сами. В своих сценках, стихах, песнях они рискнули показать себя смешными, неуклюжими и странными. Они выработали общий язык и систему образов, чтобы обсуждать целостный подход к работе. Даже те, кто поначалу был настроен скептически, почувствовали: произошло нечто важное, целостность — это больше не лишняя «надстройка», это 20 конкретных инициатив, и их можно включить в жизнь организации.

Введение процессов, связанных с эволюционной целью

Прежде чем начать разговор о практиках, ставящих во главе работы организации ее эволюционную цель, убедимся, что в этом пункте у нас нет никакого недопонимания. Речь не идет о том, чтобы смастерить и, вероятно, вскоре забыть заявление о задаче компании («мы стремимся быть главным производителем виджетов в стране, чтобы превзойти ожидания наших клиентов, предоставить замечательные возможности для сотрудников и обеспечить высокую доходность для акционеров»). Эту часть многим поначалу трудно осознать: с Эволюционной Бирюзовой точки зрения, речь идет не о том, чем организация должна быть или что она должна делать (как мы привыкли думать в механистической парадигме, потому что механизму надо задать правильный ход работы). Вместо этого речь пойдет о том, что по ощущениям вас и ваших коллег составляет уникальную цель существования организации, что ваша организация хочет открыть миру. Суть в том, чтобы воспринимать вашу организацию как живой организм с душой и собственной жизненной целью. Можете ли вы услышать, чем ваша организация хочет быть? Можете ли вы, как говорят об этом в Holacracy, танцевать в едином ритме с эволюционной целью организации?

Глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью служения всему миру. Поэтому процессы, ставящие в центр принятия решений высокую цель, скорее всего, будут восприняты от всей души, какими бы необычными они поначалу ни казались.

Вслушайтесь и поймите, какие пути кажутся вам наиболее приемлемыми. Может быть, это собрание, где все просто слушают в молчании и ждут, когда что-то проявится. Или же можно использовать специальные методики, например «Теорию U-потока» (Theory U) или «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), чтобы подвести вас шаг за шагом к раскрытию творческого импульса организации. Возможно, ответ всплывет на поверхность во время одной из таких сессий. Или это окажется путешествие длиной в полгода-год или даже дольше, пока цель не предстанет перед вами совершенно ясно. Чем больше людей присоединятся к вам в этом путешествии, тем больше ушей будут слушать. А коллеги, причастные к такому слушанию, ощутят личную связь с целью существования организации. Она будет постепенно проявляться, а они возглавят движение к этой цели.

Когда вы почувствуете, что поняли, к чему призывает цель и смысл существования организации, следующей трудной задачей станет ввести ее в ежедневные разговоры, в информацию, необходимую для принятия решений. Как лидер организации, вы можете сыграть свою роль, говоря о смысле существования организации снова и снова, в каждодневных беседах, в письмах, на собраниях. Делитесь с коллегами, почему это важно лично для вас. Спрашивайте, что это означает для них. Когда сотрудники обсуждают важное решение, отсылайте их к главной цели организации. Можно предложить использовать на собраниях пустой стул. Можно помочь сменить тему обсуждения, уйти от конкуренции, доли рынка, роста и прибыли (там, где речь идет о достижении эволюционной цели, не существует конкуренции, а рост и прибыль — не цели, в конечном итоге, они лишь отмечают ваше коллективное движение по направлению к цели). Вы можете использовать существующие или новые информационные каналы: посты в блогах, внутреннюю рассылку, плакаты в помещениях для совещаний, приглашение клиентов, чтобы они тоже поделились своими историями на общих собраниях. Вы можете выступить с инициативой (или, что лучше, предложить кому-нибудь еще взять это на себя) ввести обсуждение главной цели существования организации в процесс приема на работу новых сотрудников, процессы адаптации новых сотрудников и ежегодную оценку результатов деятельности.

Когда понятие о цели организации укоренится, когда она будет отзываться в душах ваших коллег и станет частью обычных ежедневных разговоров, вы можете предложить некоторые более значительные изменения, описанные в главе 2.4, например пересмотр маркетинговых процессов и процессов разработки продукта. Если вы уже перешли к самоуправлению, вы можете также переключиться с принципа предвидеть изменения и контролировать ситуацию на принцип ощущать и реагировать , избавиться от постановки плановых целей и уменьшить бюджетирование и планирование до необходимого минимума.

Среди необходимых практик, связанных с тремя главными открытиями Бирюзовой стадии развития сознания, процессы, связанные с целью и смыслом существования организации, по всей вероятности, легче всего будут восприняты вашими коллегами. Вначале идея, что компания обладает собственным творческим импульсом и ощущением направления развития, покажется слишком новой и потребует времени для усвоения. Но глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью, поэтому большинство людей, скорее всего, от души разделят ваши идеи.

Надеюсь, эта глава дала некоторую пищу для размышления по поводу движения организации к Эволюционным Бирюзовым методам работы. Опыт таких компаний, как FAVI, AES и Holacracy, показывает, что на практике едва ли можно перейти к Бирюзовым принципам прямым, организованным порядком. Это будет происходить постепенно, снова и снова, временами трудно, но всегда захватывающе.