Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Творческий хаос

При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой системе полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать какой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать рабочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существования организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые сотрудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и таланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши попытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, например, это произошло с Зобрисом в FAVI.

Перестройка снизу вверх

Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого в организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы определить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оценка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможете вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование» (Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организации, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, безусловно, нельзя считать излишней роскошью.

Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее сопротивление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудников заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет. Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляющихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечисленных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Радость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспективы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации. Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может помочь им компания?

Готовая модель (день перехода)

Третий подход состоит во внедрении уже существующих и опробованных процессов самоуправления. Естественным выбором может стать холакратия — изящный комплекс процессов самоуправления, впервые разработанный в компании Ternary Software, а ныне превращенный в организационную операционную систему, готовую для применения в других организациях. Существует конституция холакратии, где изложены ее принципы, детально разработанные процессы проведения собраний и принятия решений, имеются лицензированные консультанты, и они проведут для вас и ваших коллег тренинги по этим методикам, поддерживающие семинары, пока вы адаптируетесь к новой системе. Принятие уже существующего набора процессов самоуправления, такого как холакратия, обеспечит и более быстрый, и более легкий переход. Вы получаете всю выгоду от знания, накопленного людьми, проверяющими инновации на практике и уточняющими основные положения.

Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную структуру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые перестанут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает конституцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процесса форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилучшим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели.

Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт самоуправления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-голландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно работающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными применить эти методы у себя в организациях.

Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую организацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправления. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существующий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении имеется у AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотрудниками предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного пути введения самоуправления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день подписания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES.