Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Очевидно, что все три начала поддерживают и усиливают друг друга. Например, когда в организации действует самоуправление, люди на всех уровнях постоянно выступают с инициативами, позволяя организации двигаться к своей цели естественно, а не с помощью приказов сверху вниз. Таким образом, если сосредоточиться на одном из Бирюзовых открытий, это может до определенной степени стимулировать перемены и на других направлениях. С другой стороны, если попытаться усвоить все разом, это может нарушить естественный ритм перемен в организации.

Надо стараться понять, что лучше всего отвечает сейчас нуждам компании. Возможно, в первую очередь надо определить смысл и цель работы организации, потому что, если все сотрудники откликнутся на призыв эволюционной цели, это придаст им сил и энергии для того, чтобы наладить самоуправление и целостный подход к работе.

Возможно, правильным будет начать с целостного подхода, поскольку это помогает установить в сообществе сотрудников достаточное доверие для того, чтобы люди приняли изменения на других направлениях. Или же может оказаться так, что сначала покажется необходимым сломать иерархию. Только вы и ваши коллеги можете почувствовать, на чем требуется сосредоточиться в первую очередь.

Введение самоуправления

Руководители, которым приходилось внедрять самоуправление в существующих организациях, замечают то же, что и я: реакция среднего и старшего звена менеджмента, а также работников центрального аппарата сильно отличается от реакции рядовых сотрудников. Ожидайте того же, начиная вводить самоуправление в своей организации.

Сотрудники на нижних уровнях иерархии быстро начинают чувствовать тягу к самоуправлению. Большинство из тех, кто ранее располагал очень ограниченной властью и возможностью принимать решения, будут наслаждаться обретенной свободой и наконец-то строить свою работу так, как им удобно. Многие Бирюзовые организации настаивают на том, что исключительно важно брать на работу нужных людей, тех, кто сможет показать себя при самоуправлении. Тем не менее случаи вроде FAVI, AES и некоторые другие показывают, что даже без предварительного подбора кадров значительная часть любой группы работников хорошо принимает самоуправление и часто даже открыто его поддерживает. Деннис Бакке вспоминает, что каждый раз, как AES приобретала где-нибудь электростанцию, ему говорили, что самоуправление здесь не сработает.

«Мой коллега Роджер Нейл и я часто посещали вместе электростанции AES по всему миру и встречались с людьми, работавшими на предприятиях, недавно перешедших к AES. <���…> Когда приходило время вопросов и замечаний, практически всегда одним из первых заявлений было: “Звучит очень интересно, но здесь не сработает, потому что…” <���…> Мы слышали: “это коммунистическая страна”, “это развивающаяся страна”, “мы слишком долго здесь, чтобы что-то изменить”, “здесь не Америка”, “здесь профсоюз”. <���…> Мы с Роджером Нейлом всегда обменивались понимающей улыбкой, в очередной раз слушая эти возражения. Опыт уже научил нас, что при должной настойчивости мы вполне можем внедрить подход AES к управлению, и тогда все возражения обычно куда-то исчезают. <���…>

Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе царит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в профсоюзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться»1.

Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жизни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за которым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.

Психологическое обладание

Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли компания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или сложностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмешивается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д.

Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от инструкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не стал рассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность. Если люди годами работали в системе, опиравшейся на навязанные цели и давление сверху, не дающее возможности снизить темп работы, тогда именно снижение темпа работы и станет результатом внезапного избавления от поставленных сверху задач и контролирующих боссов.

Если вам кажется, что чувство психологического обладания в организации пока не слишком выражено, тогда вам нужно тщательно и творчески подойти к обдумыванию пути подчиненных к эмоциональному отношению к работе, смыслу и цели существования организации, ее успехам. В главе 2.3 мы говорили, что в самоуправляющихся организациях сотрудникам не приходит в голову злоупотребить свободой из-за внутренней мотивации: ее будит в них работа и эволюционная цель организации. Влияние равных по положению коллег и давление со стороны рынка тоже играют свою роль и помогают работать на вершине своих возможностей (см. раздел «Принятие решений — процесс, основанный на консультировании»). Каждый элемент важен на пути помощи коллегам в разработке чувства психологического обладания.