Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Оранжевые процессы

Бирюзовые процессы

Здания

— Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки.

— Многочисленные знаки статуса

— Украшенные трудами сотрудников, уютные помещения, открытые для детей, животных, природы.

— Никаких знаков статуса

Ценности и основополага­ющие принципы

— Ценности часто сводятся к плакату на стене

— Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных всем основополагающих принципов (не)приемлемого поведения для создания ­безопасной среды общения.

— Практика поощрения постоянных обсуждений ценностей и основополагающих принципов

Возможности для сосредоточенного размышления

— Тихие помещения.

— Групповые медитации и групповое молчание.

— Размышление в составе большой группы.

— Групповая супервизия и коучинг со стороны коллег

Создание сообщества сотрудников

— Сторителлинг как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества

Названия должностей и должностные инструкции

— Названия должностей — признак статуса, с которым идентифицирует себя личность.

— Нормативные должностные инструкции

— Отсутствие названия должностей побуждает сотрудника обращаться к более глубоким уровням идентичности.

— Отсутствие должностных инструкций позволяет личности самостоятельно формировать свои служебные обязанности

Время, отводимое на обязательства, связанные с работой

— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства

Конфликты

— Регулярно отводится время на выявление и исследование конфликтов.

— Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.

— Каждый сотрудник проходит тренинг по управлению конфликтом

Собрания

— Много собраний, но мало установленных процедур проведения собраний

— Развитая система специальных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждого будет услышан

Инициативы по защите окружающей среды и поддержке общества

— Деньги выступают как внешнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого.

— Инициативы, имеющие финансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организацией

— Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?

— Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, поскольку ощущается как нечто правильное

Прием на работу

— Собеседования проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции

— Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации

Адаптация новых сотрудников

— Адаптация носит административный характер

— Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.

— Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации

Тренинги и обучение

— Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба.

— Тренинги посвящены или отработке практических навыков, или навыкам управления

— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.

— Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании. В них принимают участие все

Оценка результатов деятельности

— Направлена на то, чтобы объективно зафиксировать прошлую деятельность сотрудника

— Личный подход, исследование жизненного опыта и призвания конкретного человека

Увольнение

— Увольнение — вопрос юридический и финансовый

— Поддержка, забота и внимание, превращающие увольнение в возможность чему-то научиться

Глава 2.6

Внимание к эволюционной цели организации

Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас начинаются неприятности. <���…>

Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляющими проявлениями требует от нас серьезного отношения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту направленность или относиться к ней легкомысленно. Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгоистичными целями или работой, тешащей их самолюбие. Слишком много организаций предлагают нам заняться бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочными целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям, тратить силы на бег наперегонки. <���…> Когда мы с отвращением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше тратить силы на подобные глупости, это знак того, что мы готовы посвятить себя жизни и друг другу.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч — один из таких. Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успехов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранжевых организаций и Оранжевого лидерства — напористые до безжалостности, умные и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, — «Победитель»[15] (Winning). Книга Уэлча — символ целого жанра бизнес-литературы, открывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава1. Заметно, что в этих книгах кое-что полностью отсутствует, а именно — цель и смысл работы таких организаций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы?