Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми.

Йос де Блок

Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, например, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. исследования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в медицинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют лишь 50% положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокращение темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объявлениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»[16]. В Patagonia считают, что у жителей развитых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Однако мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» наносит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологическое «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай. — Прим. пер. ) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магазинов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработают). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.

Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высвобождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложение в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти?

Прибыль

В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз.

Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложений, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же метафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании:

«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»3.

Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы.

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.

Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смысле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не собирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек.

Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирался на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыхания, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и омаров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпинистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета проводить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Однако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет: