Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Вместо того чтобы пытаться убедить потребителя в привлекательности услуг компании с помощью традиционных методов брендинга и рекламы или масштабных промоушен-программ, Кэмпбелл предпочитает подтверждать репутацию компании практикой.

Оглядываясь в прошлое, некоторые в компании негласно отмечают, что брендинговая программа Скотта втянула в грязное пятно скандала даже те госпитали, которые не были затронуты расследованием. Это был не тот результат, к которому стремился Скотт, но показало, как все может пойти поперек в сегодняшнем мире брендов. Columbia/HCA допустила ряд нарушений и привлекла внимание правительства, что со скоростью света получило огласку в деловой прессе и Интернете, доведя компанию до кризиса и уничтожив ее бренд за каких-то три года.

Примечания

1. The New York Times, 28 March, 6 April, 27 April, 11 May 1997.

Часть 2

Бренд и компания

Управление брендом все больше похоже на попытку управления всеми делами компании.

Ли Клау, председатель совета директоров TBWA Worldwide

Попробуйте представить себе, каким должен быть бренд-менеджмент компании, чтобы она выбрала название типа Pschitt для цитрусового лимонада или Creap для кофейных сливок, или Pocari Sweat для спортивного напитка[5 - Слово «pschitt» очень похоже на английское слово «дерьмо», «creap» – на слово «мурашки», а «sweat» в переводе с английского означает «пот». – Прим. пер.]. Однако это реальные названия товаров из Франции и Японии. Возможно, в намерения их производителей никогда не входил экспорт в англоязычные страны, а может, и входил, но, скорее всего, они никогда об этом не задумывались. В любом случае лингвистическая близорукость – не столь уж редкое явление в среде неанглоязычных компаний. Американские и британские компании, использующие слово «туман» в названии таких товаров, как легочные ингаляторы и щипцы для волос, вынуждены были назвать их иначе, прежде чем вывести их на рынок Германии, так как обнаружили, что английское слово «туман» звучит на немецком, как «навоз».

Но эта путаница, однако, пустяк по сравнению с опытом Quaker Oats Co., которая в 1994 г. заплатила 1,7 млрд. долл. за Snapple[6 - Слово «snapple» является комбинацией двух английских слов и может быть приведено как «стремительное яблоко». – Прим. пер.], безалкогольный напиток, который после стремительного взлета популярности начал приносить убытки. В результате чикагский производитель продуктов питания и напитков продал этот бренд в 1997 г. всего за 300 млн. долл.

Примечателен также и случай с Volkswagen, которая купила в 1998 г. за 645 млн. долл. британскую компанию Rolls-Royce, но забыла прибрать к рукам ее популярный бренд. Вечный конкурент Volkswagen, компания BMW, ловко перехватила права на бренд в начале 2003 г. отдельной сделкой всего за 60 млн. долл.

Надо сказать, что, когда нужно выбрать название для будущего бренда, при определении его характеристик и конкурентных преимуществ менеджерам приходится принимать крайне рискованные решения, и ситуация только усугубляется по мере того, как бренды сталкиваются с проблемами внутри самой компании.

Все – финансовый отдел и бухгалтерия, инвесторы и маркетологи, ключевые менеджеры и генеральный директор со всеми своими подчиненными – предъявляют к бренду собственные требования. Бухгалтеры требуют прозрачности рекламного бюджета, а менеджеры по продажам – ясного представления ценности продукта. Инвесторы жаждут точных аналитических отчетов, а юристы хотят, чтобы название было таким, какое проще запатентовать. Отдел персонала грезит о внутренней ротации менеджеров в целях повышения их квалификации, но это идет вразрез с потребностью маркетингового постоянства бренда. Отдел исследований и развития говорит, что не может работать быстрее, а отдел продаж стонет по поводу отсутствия технических инноваций, которые сделали бы продукт более конкурентоспособным.

И самое главное, высокую заинтересованность проявляет глава компании. Очень часто в наши дни менеджеры высшего звена смотрят на брендинг с любопытством и узнают о нем все больше. На вопрос, кто же является главным бренд-менеджером в компании, многие генеральные директора гордо отвечали мне: «Я!»

Поскольку значение брендов на рынке и в обществе растет, их владельцы вынуждены искать все более эффективные способы управления ими. Это привело к пересмотру теории брендинга как в компаниях, так и в академических кругах. В бизнес-школах ведется много дискуссий, но смысл их сводится к нескольким простым идеям:

• Кто-то в компании должен заниматься брендингом вплотную, будь то специально назначенный бренд-менеджер, так называемый местный «знаток» маркетинга или коммуникаций, комитет (обычно этот вариант критикуется), координатор коммуникаций, генеральный директор либо рекламное или брендинговое агентство. Как бы то ни было, этот кто-то должен осознавать, что бренду необходимо сохранять свою целостность и не быть жертвой персональных желаний внести в него изменения ради изменений. В бренд-менеджменте карьеризм такого рода представляет собой постоянную опасность.

• Важность стратегии брендинга должна осознаваться на всех уровнях компании – от отделов маркетинга и продаж до бухгалтерии и финансового отдела, и глава компании должен постоянно этого добиваться.

• Стратегия брендинга, имидж и составляющие бренда должны быть ясно проработаны, соответствующие материалы должны быть доступны для ознакомления, управление и финансирование должно осуществляться скоординированно как в географическом рыночном разрезе, так и в соответствии с иерархией корпоративной бизнес-структуры. Даже в тяжелые времена не должно возникать искушения урезать расходы на брендинг. Бренд требует постоянной и последовательной поддержки.

• Бренд создается не только ради продаж и прибыли. Он становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает. При принятии всех ключевых решений менеджерам необходимо принимать во внимание их возможное влияние на бренд.

Аакер из Калифорнийского университета в Беркли отмечает, что эти принципы часто провозглашаются, но редко применяются, особенно в трудные времена. «В некоторых организациях бренды традиционно строятся только на словах. Если вслушаться, то можно заметить, что за бренд берутся всерьез только тогда, когда видят “реальные цифры”»

.

«Бренд становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает»

Компании, подходящие к брендингу основательно и серьезно даже в те времена, когда их пытаются смешать с грязью, в итоге выигрывают.

Истории из окопов

Часть 2 нашей книги – это восемь историй о проблемах, с которыми бренд-менеджерам приходится сталкиваться внутри компании. Познакомиться с каждой из них удалось благодаря интервью, которое мне дали наиболее активные лидеры в области брендинга: