Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Сегодня компания восстанавливается после пережитого ею трехгодичного кошмара. Она отказалась от названия Columbia, поменяв имя на HCA-The Healthcare Co. С телевидения и журнальных страниц ушла ее реклама. Много госпиталей было продано. И примерно из 200 оставшихся только один сохранил слово Columbia в названии. «Это программа дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными», – сказал Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент компании, в своем интервью.

Из саги Columbia/HCA можно вынести два урока. Во-первых, отношения между пациентом и врачом в Америке представляют собой сферу столь необычную, что брендинг в медицине надо вести с большой осторожностью. Лучше вообще оставить здравоохранение свободным от брендов.

Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям»

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям. Теперь им больше ничего не сходит с рук», – прокомментировала в интервью Линда Вульф, генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett USA из Чикаго.

Два госпиталя и одна идея

Рик Скотт, амбициозный 35-летний техасский юрист, и форт-уэртский финансист Ричард Рейнуотер организовали в 1987 г. товарищество, куда вошли 120 местных врачей, и выкупили два госпиталя в Эль-Пасо. Госпитали стали первой собственностью Columbia Hospital Corp. В последующие шесть лет компания приобрела еще несколько десятков госпиталей. Многие из них раньше не принадлежали частному сектору и управлялись местными общинами или благотворительными организациями. Columbia жестко сократила их расходы, и вскоре госпитали стали крупными прибыльными центрами. В 1990 г. компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже и быстро превратилась в звезду фондового рынка.

Американское здравоохранение славилось в те годы неэффективностью. Издержки достигали космических масштабов. Medicare и Medicaid, две федеральные программы субсидирования здравоохранения, казалось, только усугубляли несостоятельность системы. Миллионы американцев не были застрахованы или имели только частичные страховки, в то время как врачи жили в особняках и ездили играть в гольф на роскошных автомобилях. Билл Клинтон, губернатор Арканзаса, выиграл президентские выборы в 1992 г. в некоторой степени благодаря своим обещаниям покончить с тем, что получило название «кризис здравоохранения».

В этой обстановке Columbia процветала как типичный представитель новой системы ведения бизнеса в здравоохранении – системы свободного предпринимательства. Пока ряд реформаторов в области здравоохранения (среди которых были и Хиллари Клинтон, первая леди государства, и ее муж) призывали к решениям на государственном уровне, сторонники свободного рынка предлагали отдать здравоохранение во власть конкуренции. Columbia была главным действующим лицом такого сценария, многим удалось за счет нее разбогатеть, но одновременно она приобрела и врагов.

С самого начала, еще с Эль-Пасо, Скотт понимал, что наличие единого бренда у всей сети госпиталей обеспечило бы компании конкурентное преимущество. Он не был первым, кто пытался это сделать. В начале 1980-х луисвиллская (штат Кентукки) компания Humana Corp. предприняла попытку создать бренд для своей относительно небольшой сети частных госпиталей и достигла определенных успехов. Но в 1990-х Humana переключилась, главным образом, на медицинское страхование, и госпитали были переданы в управление компании, названной Galen Health Care.

Приобретение Galen, осуществленное Columbia в 1993 г., позволило Скотту расширить свою программу брендинга. Но звездный час для него и его идеи бренда национального масштаба настал год спустя, когда произошло слияние Columbia и гигантской корпорации Hospital Corporation of America (НСА). «Когда мы стали присваивать имя бренду, все получило марку Columbia, но не Columbia/НСА. Это было названием компании, но брендом стала Columbia. Это имя появилось в названии госпиталей и рекламе», – вспоминает Кэмпбелл, назначенный после слияния в 1994 г. ответственным за отношения с инвесторами. Он пришел из корпорации НСА, никогда не пытавшейся создать единый бренд для своих госпиталей.

Был набран отдельный штат маркетологов, который подчинялся Скотту, возглавившему новообразованную компанию Columbia/HCA. Дорогостоящие программы брендинга были разработаны с целью революционизировать область услуг здравоохранения, в которой практически не существовало брендов.

То, что доктор прописал

Здравоохранение в США, как и любая другая сфера профессиональных услуг, работает на принципах свободного рынка, в отличие от социалистической системы здравоохранения в Европе и Азии. Американские потребители сталкиваются с проблемой выбора из массы примерно одинаковых способов удовлетворения одной из основных жизненных потребностей. С первого взгляда кажется, что такая ситуация благоприятна как для компании, решивший внедрить собственный бренд, так и для потребителей, получающих таким образом представление о качестве, доступности и надежности услуг.

Но американские потребители не привыкли критически подходить к выбору медицинских услуг. Главная причина этого кроется в поведении самих врачей. В США терапевты (как и дантисты, хирурги, психиатры и т. д.) порядочно натренированы в брендинге, продуктом которого являются они сами и их консультации. Даже доктора с небольшой клиентурой обеспечены высокой лояльностью пациентов. Болен человек или здоров, он обычно следует всем указаниям врача, начиная от приема лекарственных препаратов и заканчивая стационарным лечением. Доверительные отношения между врачом и пациентом способствуют этому. А кроме того, бюрократическая трясина американского здравоохранения прочно привязывает пациентов к своим врачам, поменять которых стоит больших усилий.

Терапевты работали при такой системе десятилетиями, и, когда Columbia начала внедрять программу брендинга, многие из них восприняли ее как угрозу собственной автономии. И конечно, не они были правы. Скотт правильно подметил, что образованные пациенты к началу 1990-х испытывали крайнее недовольство постоянно растущими счетами за оплату медицинских услуг и пытались принять более активное участие в выборе варианта получения таких услуг. Columbia обратилась к пациентам напрямую с заявлением, что одни медицинские учреждения лучше других. Целью было переманивание пациентов, что заставило бы врачей либо присоединится к Columbia, либо остаться за бортом.