Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Для того чтобы сделать сайт более привлекательным для потребителей, Heineken добавила некоторые web-сервисы, такие как заказ концертных билетов и чаты:

«Это хорошо работало, и мы были довольны. Ежемесячно к нам заходило до 300 000 человек. Так что теперь у нас один из самых посещаемых сайтов на потребительском рынке. Но если сравнивать, конечно, с посещаемостью America On-Line или Amazon.com – это крохи, это ничто. Поэтому мы и сказали себе: мы сделали все неправильно».

В последнее время Heineken начала налаживать связи в интернет-среде, намереваясь создать порталы и каналы, нацеленные на более широкие слои общества, а не только на потребителей Heineken. В процессе разработки сайта и его увязывания с другими Heineken иными глазами взглянула на Интернет. Посредством интернет-технологий можно не только привлечь внимание людей к марке Heineken, не менее актуальна, считает Хофт Граафланд, и идея привлечения людей в Интернет посредством Heineken:

«Мы обнаружили, что обладаем тем, что есть далеко не у каждой компании: возможностью контактировать с потребителем. Если вы взглянете на основных игроков новой экономики, то обнаружите, что им просто-напросто не хватает контакта с потребителями. Мы же с нашим брендом имеем каждую минуту до 10 000 контактов по всему миру. Если использовать эти контакты с целью привести людей на сайт, станешь очень сильным игроком».

Строительство бренда с верха

Вообще говоря, пример Heineken ясно показывает, как компания может сохранить постоянство в отношении своего основного бренда, успешно развивая свою коммуникационную стратегию. Она выстроила взаимоподдерживающую ассортиментную структуру и вошла в элиту отрасли в основном благодаря приверженности руководителей компании, по крайней мере с 50-х годов, постоянной политике брендинга. В этом сказывалось, конечно же, влияние Фредди Хайнекена, который и в семьдесят не оставлял без внимания ведение дел в компании, хотя в 2000 г. он был уже скорее стратегом, чем менеджером. Вот что говорит по этому поводу Хофт Граафланд:

«Это важно, когда строительство бренда начинается с верхушки компании. Управление брендом требует внимания верхов. Нам всегда очень везло. Даже когда мистер Хайнекен отошел от дел, его преемники всегда заботились об этом. Они понимали, что компания Heineken – это и есть ее бренд, что это ее самый ценный актив. И потому бренд никому нельзя препоручить. Это не значит, что совет директоров или исполнительный директор должен делать все сам. Но должно присутствовать ощущение, что все исходит от верхов».

Примечания

1. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, р. 266.

2. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

7

Традиционные ценности: Cadbury и семейные бренды

Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас.

Алан Палмер, директор по международному маркетингу Cadbury Schweppes

Когда я сказал британским друзьям и коллегам о моем намерении посетить 122-летний офис Cadbury и получить там кое-какую информацию для моей книги, реакция их была весьма показательной. Все до единого улыбались и говорили: «Ах да, Бурнвилль».

Будучи американцем, я удивлялся, ведь я знал о Cadbury очень немного, сталкиваясь с этим названием только в автоматах, продающих шоколадки на станциях лондонского метро. Но Cadbury – это бренд, имеющий прочные связи с потребителями в тех странах, где он доминирует на рынках кондитерских изделий, как, например, в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Южной Африке.

Долгое время казалось, что компания, построившая образцовый рабочий городок в Бурнвилле, в окрестноcтях английского Бирмингема, забыла о своем бесценном наследии. Но в последние годы она стала возвращаться к бурнвилльским истокам в брендинговой политике. Стратегия Cadbury, осуществляемая до сих пор и набирающая обороты, – пример того, как может выиграть бренд от продвижения в рамках зонтичной концепции под сильным и раскрученным семейным именем.

Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда – такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft – и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.

Специалисты по брендингу глубоко проработали эту концепцию и выделили такие ее модификации, как цепной брендинг, линейный брендинг, индоссаментный брендинг, зонтичный брендинг и прочие иерархические структуры, но все они поддерживают идею семейственности.

Противоположностью данной концепции является концепция единичных брендов, примерами которых могут быть сотни брендов, выпускаемые на рынок потребительских товаров гигантами рынка, такими как Procter & Gamble, Unilever, Diageo или Philip Morris. Единичные бренды – как, например, Ariel и Tide от P&G или Marlboro от Philip Morris – могут быть «растянуты», но, как правило, все же не объединены каким-либо общим символом, названием или идеей.

Единичные бренды в наши дни становятся редким явлением вследствие серьезных трудностей и издержек, с которыми приходится сталкиваться при создании совершенно нового бренда, по крайней мере в традиционном варианте. Компания по раскрутке нового бренда в США оценивается более чем в 80 млн. долл., почти в два раза дороже, чем пять лет назад. В результате большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств. По статистике, 17 из 20 совершенно новых брендов терпят крах. Неудивительно, что из более 16 000 новых товаров, выпускаемых ежегодно на американский рынок, 95 % представляют собой потомков уже существующих, как отметил Джон Мерфи, основатель консалтинговой фирмы Interbrand

.

«Большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств»

Стремление сэкономить на издержках с помощью семейных брендов и «растягивания», с одной стороны, сдерживает рост количества разных марок, существующих на рынке, и облегчает выбор потребителя, но, с другой стороны, появляется опасность недоиспользования собственного потенциала продукта и негативного влияния на него материнского бренда. Бренд-менеджеры вынуждены бороться с этим постоянно, и это будет длиться до тех пор, пока рекламная инфляция не превратит семейный брендинг в экономную политику.

Для Cadbury, по словам Алана Палмера, директора по международному маркетингу кондитерских изделий, разрастание семьи брендов шоколадной продукции было частью политики возвращения к семейным ценностям. «Я полагаю, было бы замечательно, если бы Cadbury рекламировала по телевизору 25 разных марок, каждая из которых несла бы потребителю что-то свое. Но рекламная бухгалтерия начала меняться», – сказал мне человек, сделавший карьеру в маркетинге, когда согласился дать мне интервью в офисе, выходящем на зеленые просторы исторического промышленного городка Cadbury в Бурнвилле. Он продолжил: