Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Уступки ради британии

Как только голландская компания достаточно разрослась, она сразу же кинула жадный взор на рынок Великобритании по ту сторону Ла-Манша. Но надежды пошли прахом при виде любви британцев к национальному элю и горькому пиву, а также из-за налоговых ставок, препятствующих развитию столь сильных брендов, как Heineken.

Для проникновения на рынок Британии Heineken в 1950-х годах создала пиво класса «премиум» с пониженным содержанием алкоголя. Вначале дела шли хорошо, и все больше британских поклонников эля склонялись в сторону нового бренда. Но когда рынок разросся и на нем появились другие мощные бренды, бренд Heineken обесценился буквально и фигурально. Позже Heineken вывела на британский рынок свое пиво в классическом варианте, но предыдущий опыт уже не позволил создать прочного имиджа там, где еще недавно компания не выдерживала конкуренции с бельгийским Stella Artois и австралийским Foster’s. Хофт Граафланд объясняет:

«В Великобритании мы столкнулись со странной ситуацией. Теперь, глядя в прошлое, можно удивиться, как мы могли допустить такое? Но в то время [в 1951 г.] нам очень не терпелось выйти на новый рынок. Чтобы удовлетворять требованиям нового рынка, надо идти на множество уступок – иначе он тебя не примет. Так нам тогда казалось».

Другим примечательным случаем отхода от строгого постоянства бренда стало создание суббренда Heineken Dark для некоторых рынков США:

«В прошлом мы были менее последовательны и серьезны, чем сейчас. Так в некоторых штатах, но только в Америке, появился Heineken Dark. Да и в Голландии мы продаем несколько сезонных сортов пива, вполне в духе традиций голландских пивоваров».

Хофт Граафланд считает опыт выхода на британский рынок и выпуска Heineken Dark хорошим уроком для компании, которая с приходом к власти Фредди Хайнекена стала более ответственно подходить к брендингу:

«Теперь мы наблюдаем совсем иное отношение к созданию брендов, чем 30, 40 или 50 лет назад. Мистер Хайнекен имеет ясное представление о бренде. Он действительно понимает, как строятся бренды. В молодости он посетил Штаты. Он изучал маркетинг тогда, когда в Европе люди вряд ли даже знали, как пишется это слово. Он привез знания и соединил их с огромной фантазией… и решимостью делать все так, как ему казалось правильным. Наличие во главе компании человека с творческими идеями и достаточно решительного для того, чтобы их реализовать, привело нас к истинному постоянству… Отец и дед Альфреда Хайнекена строили компанию, но он воистину построил бренд».

В 1950–1960-х годах Heineken стала лидирующей голландской пивоваренной компанией, и экспорт ее вырос, особенно в США и Францию, что потребовало строительства третьего завода в Голландии. Для укрепления позиций в Дании был в 1968 г. приобретен бывший конкурент – Amstel. Через два года она купила пивоварню James J. Murphy в Ирландии. Одновременно с этим росли поставки в Южную Африку, на Карибы, в Персидский Залив и на рынок duty-free, шли переговоры о лицензионных соглашениях с Францией, Ирландией, Испанией и Италией.

На протяжении 20 последующих лет компания развивалась по привычному сценарию, построенному на часто цитируемом высказывании Фредди о том, что «пиво может путешествовать». В 1971 г. он был назначен председателем совета директоров. Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности. Экспорт сопровождался глубинным изучением рынка. С ростом объемов продаж лицензия на производство могла передаваться местным пивоваренным компаниям, чья деятельность тут же попадала под строгий контроль. И если дела шли хорошо, Heineken могла предпринять последний шаг и купить полностью или частично местную компанию или построить собственную. Все зависело от местных законов, рыночной конъюнктуры, издержек, партнерского потенциала и, конечно, конкурентной среды.

«Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности»

Покоряя страну за страной, Heineken руководствовалась одним и тем же планом, в результате к началу 1980-х компания доросла до размеров, которые ее основатели не смогли бы себе представить без содрогания. Объемы сваренного под контролем Heineken пива достигали в 1960 г. 3,8 млн. гектолитров. К 1970 эта цифра увеличилась до 11,3 млн., к 1980 – до 25,9 млн., в 1990 г. было 53,5 млн., а в 1997 г. – 73,8 млн.

Успех принес богатство и известность Фредди Хайнекену, который стал одной из самых известных фигур деловой жизни в Западной Европе. В 1983 г. произошло непредвиденное: его взяли в заложники, потребовав выкуп в 10 млн. долл. Как и другие компании Западной Европы в 80-х, Heineken подверглась шантажу и вымогательству. В 1989 г. Фредди Хайнекен ушел с поста председателя совета директоров и стал председателем наблюдательного совета. Но хотя он и отошел от рутинных дел, его участие в управлении бизнесом все еще было значительным.

В 90-х годах, после серии крупных приобретений, Heineken оказалась самой крупной в Европе и второй в мире пивоваренной компанией, пионером отраслевой консолидации. Так, в 1991 г. была приобретена компания Van Munching & Co. – американский дистрибьютор Heineken. Затем Heineken завладела массой европейских пивоваренных компаний средней руки, включая итальянские Interbrew Italia (1994 г.) и Birra Moretti (1996 г.), французскую Fischer Group (1995 г.), польскую Zywiec (1998 г.) и испанскую Cruzcampo (1999 г.), а также полностью или частично – пивоварнями Венгрии, Швейцарии, Италии, Словакии и Юго-Восточной Азии.

Приобретения изменили ассортиментную структуру компании, так что в 1999 г. основной бренд Heineken обеспечивал только 20 % общих продаж группы – меньше, чем в 1997 г., когда этот показатель достигал 25 %. Важные позиции заняли Amstel и Murphy’s, а также региональные бренды. Хофт Граафланд говорит:

«Мы считаем, что процветание Heineken обеспечивается комплексностью ассортимента, потому что взаимоподдержка марок укрепляет позиции в целом. Мы часто задумывались о том, к чему бы пришла компания, имея только один бренд. Наши рыночные и деловые позиции были бы слабее, снизился бы синергетический эффект в сфере дистрибуции, так что ни к чему хорошему это не привело бы».

В 90-х годах начались трудности, с которыми Heineken справлялась не так уж успешно. В 1994 г. в компании впервые случился трудовой конфликт, окончившийся, правда, с минимальными потерями. А в 1995 г. Heineken предпочла выйти из совместного предприятия в Мьянме (бывшая Бирма) по причине политической нестабильности и репрессивного государственного режима. Кстати, множество других компаний поступили так же.

На другой год огласке был предан один из внутренних документов Heineken, в котором должностное лицо компании выражало свое недовольство спонсируемым Heineken британским телевизионным шоу для молодежи. Автор документа жаловался на «слишком высокий процент негров среди зрителей шоу». Представитель компании объяснил, что в документе выражались сомнения в пригодности шоу для показа в Италии, где доля черного населения невелика, а были они выражены неподобающим образом исключительно вследствие слабого знания автором английского языка. Тем не менее общественный резонанс вынудил Heineken выступить с формальным извинением.