Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Долго длившиеся отношения компании с американскими любителями импортного пива несколько охладели в течение последнего десятилетия. Позиции Heineken пошатнуло мексиканское Corona – пиво более дешевое и легкое, да и потребители продемонстрировали снижение лояльности в отношении пивных брендов. К концу века, несмотря на все трудности, Heineken получала огромные прибыли и продавала свою продукцию более чем в 170 странах мира (рис. 6.1). Даже будучи значительно меньше, чем мировой лидер Anheuser-Busch, Heineken, по мнению отраслевых рыночных аналитиков, имела бо́льший потенциал и лучшие позиции по основным категориям при более высокой прибыльности.

Источник: Company Reports

Рис. 6.1. Годовые показатели продаж Heineken по регионам

В рейтинге самых дорогих брендов мира, составляемом консалтинговой фирмой Interbrand, бренд Heineken занимал 64-ю позицию в 2000 г., оцениваясь в 2,2 млрд. долл.

«Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным»

Больше, чем качество

С момента появления на свет и до конца века высокое качество считалось отличительным свойством бренда Heineken. Эта характеристика играла важнейшую роль в период, когда стандарты на рынке менялись, особенно во время мировых войн и в послевоенные времена, а также на слаборазвитых рынках, которые в значительной степени обеспечили послевоенный рост компании. В 1980-х годах качество оставалось необходимым условием, но только этого уже было недостаточно.

«Бренд Heineken во всем мире основывается на качестве, – говорит Хофт Граафланд, – но со временем уровни качества сравнялись. Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным».

В отличие от более агрессивно продвигаемых крупных брендов 80-х годов, таких как Marlboro, Coca-Cola или McDonald’s, голландская пивоваренная компания воплотила в своих зеленых бутылочках образ продукта, менее дорогостоящего, более скромного, адекватного национальным культурам и зрелого в своем отношении к миру. Хофт Граафланд говорил:

«Heineken не нужен статус мощнейшего мирового бренда. Сильные бренды – при всем уважении к достижениям американских брендов – слишком уж круты. Мы не такие. Хоть я и завидую иногда тому, чего эти ребята достигли в брендинге, мне кажется порой, что в общении с потребителями они жмут не на те кнопки. Мы больше все же придерживаемся локального уровня. Мы не считаем, что нам следует строить бренд, рекламируемый во всем мире одинаково. Наоборот, мы хотим быть ближе к местной культуре».

В этом контексте, упирая, как и раньше, на качество, Heineken начала ловко играть на европейском, если не специфически голландском, происхождении бренда, особенно в США. Вот как высказался по этому поводу Хофт Граафланд:

«В США мы пишем на лейбле: “Сварено в Голландии”, хотя люди там думают, что Голландия – это часть Германии. Но все же это Европа, какие-то далекие края. Формула нашего бренда несет на себе отпечаток европейского происхождения, хотя мы не привлекаем к этому много внимания. Это присуще природе бренда. Название похоже на немецкое. Мистер Хайнекен всегда говорил, что счастлив иметь такое имя, так как оно прекрасно подходит пиву. И я думаю, он прав».

«Зеленая свежесть» – это еще одна характеристика бренда, которую пытается культивировать Heineken. В Британии успех принес созданный компанией образ бренда как освежающего источника веселья – в противоположность ханжеским и индифферентно-теплым местным сортам пива. В последнее время компания стала активнее экспериментировать с этим имиджем «гостя вечеринок». В Амстердаме Heineken построила киноконцертный зал и приняла участие в ряде других музыкальных проектов. Оба начинания идут вразрез с привычной политикой компании, и пока их будущее неясно.

Голландский прагматизм

Подобные эксперименты для компании в новинку. Зато она не страдала от карьеризма бренд-менеджеров, как это случалась со многими другими. «Иногда амбициозность бренд-менеджера заставляет его думать о росте собственной карьеры и пытаться как-то изменить бренд, чтобы было видно, что он принял в нем участие», – говорит Хофт Граафланд.

Этого изо всех сил пытались избегать и в главном офисе компании в Амстердаме, и во всех других, хотя менеджеры по маркетингу с годами получали все бо́льшую свободу (в определенных пределах, конечно) и ответственность их росла. Хофт Граафланд поясняет:

«Если раньше в функции маркетолога входило рисование картинок и придумывание историй, причем дело это было весьма далеко от практики, теперь маркетологи должны превращаться в управленцев. Без этого бренд не продвинуть. Отдел маркетинга должен иметь больше рычагов, чем просто группа великолепных рекламистов или промоутеров».

Как это обычно бывает в компаниях, чьи продукты становятся брендами, исследования рынка и потребителей во многом определили выбор стратегии. Но и здесь, опять же, инициатива в определении направлений исследований исходила из центрального офиса:

«Одно из наших преимуществ заключается в том, что у нас есть только один основной продукт. Не один основной бренд, а только пиво в качестве продукта, что делает возможным действительно глубокое изучение своего рынка, культуры потребления и самих потребителей. И мы проводим много исследований. Но стараемся, чтобы эти исследования не диктовали нам решения».

Heineken также старается не часто использовать в брендинге общеупотребительные чисто технические методики, такие как экономическая оценка бренда и бизнеса или те методы оценки, которые обычно использует Interbrand. «В управлении мы руководствуемся принципами типа EVA [измерение добавленной экономической ценности – метод финансовой оценки торговых марок, разработанный нью-йоркской консалтинговой фирмой Stern Stewart]. Мы стараемся, чтобы наши решения базировались на этих принципах, хотя вряд ли наша стратегия не может быть вся выражена в цифрах», – говорит Хофт Граафланд.

Наконец, Heineken добралась и до Интернета. В отличие от многих других производителей на рынке потребительских товаров, компания рано вышла в Сеть, хотя, по мнению Хофта Граафланда, еще многое предстоит сделать. «Никто не знает, как это будет работать. Но приходится об этом задумываться. И нужно готовиться к регулярному пересмотру наших принципов».

Heineken начала с создания корпоративного web-сайта и отнеслась к нему как к новому средству распространения рекламной информации. «Мы были довольны, потому что стали одними из первых, – сказал Хофт Граафланд. – Сначала это был просто еще один канал распространения рекламы… И через какое-то время мы увидели: все так… но люди не возвращаются на наш сайт. Смотря в прошлое, понимаешь, что это логично: зачем им заходить туда еще раз?»