Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

«Когда я пришел в IDV, Sheridan был весьма убыточен как в коммерческом, так и в экономическом смысле. Мы все время старались найти способ сделать его прибыльным. Мы дали ему год, потом два. В конце концов начали искать возможности снизить себестоимость стекла. Потом нашли этот необычный китайский наполнитель из сорока различных компонентов и пришли к выводу, что дешевле его делать в Швейцарии, что, вероятно, весьма помогло бы делу. Но в итоге даже значительные объемы продаж не дали необходимой положительной экономической прибыли. Бывают ситуации, когда нужно решить, имеет ли смысл продолжать. Будет ли когда-нибудь от всего этого толк или лучше все бросить?»

Объединение компаний и создание Diageo помимо введения анализа экономической прибыльности со всеми неожиданными последствиями привело к появлению новых организационных структур и разработке новых подходов к рекламе и продвижению. До объединения, по словам Кинана, все занимающиеся брендингом команды IDV Grand Met работали в Лондоне. Свои команды имели марки Smirnoff, J&B, Bombay и Malibu, а команда Bailey’s работала в Дублине:

«В больших командах, как у Smirnoff и J&B, было до 45 человек. Команда, например, разрабатывала рекламный ролик-блокбастер… Потом его снимали за миллион фунтов, а затем эти ребята садились в самолеты и отправлялись в Азию, Латинскую Америку, Европу и далее – представлять новый ролик Smirnoff».

Такая линейная организация нередко вызывала негодование, и подобные ролики иногда отвергались менеджерами национального и регионального уровней. Кинан говорил, что порой в шутку назвал разросшуюся структуру IDV «матричной неразберихой». Он объяснял:

«Менеджер в Токио мог сказать: “Мне очень жаль, но японец никогда не поймет такой рекламы, мы, видимо, не сможем крутить этот ролик…” Потом, конечно, ситуация обострится. Представитель вернется из Японии и напишет директору группы Smirnoff, что в Японии новый ролик принять не захотели. Директор группы Smirnoff доложит директору по маркетингу, а то и придет ко мне. В это же время региональный менеджер пожалуется, что к нему прилетал юнец с новым роликом, который был даже не на японском языке, отчего он вне себя. А директор по маркетингу заявит, что в Японии должны крутить этот ролик, поскольку они часть компании Smirnoff!»

Кинану потребовалось какое-то время, чтобы оценить сложившуюся неразбериху, и после провала попытки централизации принятия решений по продвижению он принял более радикальные меры. «Я, наконец, сказал, что это явное безумие», – вспоминает он. После слияния от лондонских групп брендинга отказались, и Кинан основал меньшие по размеру транснациональные управляющие группы, включившие в себя директоров брендинговых групп и ключевых менеджеров глобального уровня. Все вместе они разрабатывали единые программы. Таким образом, внутренние перипетии свелись к минимуму.

Один бренд отмерь…

В настоящий момент, хоть Diageo и не достигла таких темпов роста и такой прибыльности, на которые надеялась в первые дни после слияния, на рынке она получила признание своих успехов в области интеграционного менеджмента и систематической оценки брендов. Кинан говорит:

«Для нас настала пора отладки портфеля. Мы прекращаем производство некоторых незначительных брендов, но в целом наши региональные портфели нас устраивают. Сейчас мы ведем тестирование позиционирования наших брендов и рекламы.

Возможно, на некоторых рынках мы удвоим объем рекламы. Во многом сегодня мы придерживаемся классического маркетинга. Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь работали на инстинктах, и инстинкты редко подводили. Нам нужна интуиция. Но нужно знать меру, применяя ее в маркетинговых тестированиях и сегментировании».

Безусловным достижением Diageo можно считать использование метода оценки экономической прибыльности в качестве основы определения приоритетов бизнеса. «До слияния человеческие и финансовые ресурсы наших компаний в отношении брендов распределялись неправильно, – сказал Кинан. – Мы слишком снисходительно относились к экономической неэффективности».

Примечания

1. Rita Clifton and Esther Maughan (eds), The Future of Brands: Twenty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 106.

2. Цитата Стерна Стюарта из раздела What is EVA? корпоративного сайта // www.sternstewart.com, 2000.

3. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

4. Independent on Sunday, 14 March 1999.

13

Имя, ставшее нарицательным: 3М и торговые марки

В этом мире хуже, чем когда о тебе говорят, может быть только то, когда о тебе не говорят.

Оскар Уайлд

Посмотрите на столы любой конторы, и, скорее всего, вы тут же увидите два знакомых предмета: прозрачную клейкую ленту в пластиковой коробочке с ножичком и аккуратную стопочку бумаги для заметок, обычно желтых, с клейкой полоской на оборотной стороне. Называются они… Scotch (скотч) и Post-it (в отличие от других стран в России название не прижилось: их называют самоклейки. – Пер.).

И это вовсе не нарицательные названия. Это названия торговых марок, и принадлежат они Minnesota Mining and Manufacturing Co. (или 3М) – производственно-исследовательской американской группе и одной из немногих в мире компаний, названия марок которой прочно вошли в обиход.

Безусловно, о подобном грезит огромное количество бренд-менеджеров. Компании тратят миллиарды в надежде ввести названия своих товаров в бытовой лексикон. Некоторые маркетологи готовы пойти на убийство ради обладания теми возможностями, что получили 3М с брендами Scotch и Post-it, – и в какой-то степени они правы.

Владение маркой, имя которой прочно вошло в лексикон, не только открывает перед компанией массу возможностей на рынке, но и, как на собственном опыте поняла 3М, приносит головную боль, требуя очень внимательного к себе отношения. Главная опасность – что такое название начинает использоваться как описательное для всех аналогичных товаров, вне зависимости от того, произведены они владельцем марки или кем-то еще.

«Каждый раз, когда мы узнаем, что кто-то неправильно использует наше название или беззастенчиво его присваивает, мы принимаем меры. Сначала посылаем вежливое письмо. Если это не помогает, можно обратиться и в суд, но мы стараемся этого избегать», – утверждает Дэвид Пауэлл, вице-президент по маркетингу в 3М, рассказывая о важности для компании охраны названий брендов и о границах этого протекционизма.

Пассивное отношение к защите имени, настолько популярного, что вошло в обиход, может обойтись дорого. Вспомните ситуацию с американской фармацевтической компанией Bayer Co. До 1921 г. ей принадлежали права на использование названия «аспирин». Но она ничего не смогла поделать, когда это слово стало применяться ко всем жаропонижающим препаратам на основе ацетилсалициловой кислоты. Теперь аспирин уже больше не является названием торговой марки, подлежащим охране, и как обычное слово может использоваться в отношении любого анальгетика.