Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Те, кто наслаждается новым низкокалорийным мороженым, производство которого стало возможным благодаря системе DeepBlue, безусловно, никогда не увидят стоящий за новым видом мороженого инновационный дизайн морозильной камеры. Но это всего лишь одна из миллиона блестящих, направленных на создание спроса идей компании Tetra Pak, которые становятся фундаментом «закадровых» характеристик для многих компаний по производству продуктов питания.

А корни привлекательности Tetra Pak для перерабатывающих компаний уходят даже глубже, чем ее технологическая креативность.

Если Магнетизм = Функциональность Ч Эмоциональность (М = Ф Ч Э), то можно смело сказать, что эмоциональный рывок, совершенный компанией Tetra Pak, берет свое начало из очень тесных взаимоотношений, которые установились у нее с клиентами.

Именно здесь необычный подход Tetra Pak к дизайну бизнеса пришелся как нельзя кстати. Мы уже говорили, что мастера «закадровых» характеристик всегда стараются ответить на вопрос: «В достаточной ли мере моя организация оптимизирована, чтобы обслуживать клиентов и учиться у них?» Руководство Tetra Pak постоянно задавало себе этот самый вопрос и по мере необходимости вносило коррективы в дизайн компании.

В большинстве случаев отношения между предприятиями проходят через двери, на которых висят таблички вроде «Отдел продаж» и «Отдел снабжения». В действительности здесь задействовано два человека: продавец и снабженец. Другие сотрудники обеих компаний только составляют запросы, разрабатывают, создают, транспортируют, используют и обслуживают продукцию, но они редко рассматривают себя в качестве звеньев цепочки деловых отношений между предприятиями – поэтому и ведут себя соответствующе.

В компании Tetra Pak дела обстоят иначе. Когда появляется новый клиент (молокозавод в Китае, производитель сухих завтраков в Испании или компания по производству нектара в Индии), компания направляет команду, состоящую из экспертов в области переработки и расфасовки продуктов на производственные мощности клиента, чтобы изучить процесс

производства на их предприятии и проанализировать их потребности. Представители Tetra Pak тщательно изучают поток товара, который поступает на завод, выходит с завода и проходит через завод, цели производства и график транспортировки, причины возникающих трудностей и поломок оборудования, коэффициент отходов и отбраковки, а также возможности для снижения затрат и максимизации эффективности. В Tetra Pak трудится 800 специалистов в области проектирования и разработки и еще 3000 ученых и инженеров (специалисты по процессам и материалам), которые не покладая рук работают на местах с компанией клиента, составляя диаграммы возможных трудностей в мельчайших подробностях и пытаясь найти способы их уменьшения или устранения. («Если наша технология не безотходна, – говорит пресс-секретарь Tetra Pak, – значит она „несовершенна“, а Tetra Pak не приемлет несовершенства».) В конечном итоге рекомендуется установить специальное оборудование Tetra Pak – а также обеспечить персонал клиента возможностью пройти узконаправленное обучение, которое будет контролироваться и при необходимости совершенствоваться собственными экспертами Tetra Pak. Само производство упаковочного оборудования передается во внешний подряд примерно 43 местным «поставщикам систем», которые, в свою очередь, закупаются примерно у 700 «поставщиков комплектующих», – но уникальный вклад Tetra Pak и ее собственное понимание технологии производства пищевых продуктов обеспечива-ются собственными силами компании.

В результате мы получаем не совсем классический процесс товарооборота – деловой, ориентированный на сделку подход, – а скорее, основательно адаптированный под жизнь и работу компании-клиента, концентрирующийся на постоянном взаимодействии с точками касания, – все для того, чтобы найти способ заставить всех и вся работать лучше. В процессе, безусловно, участвуют отделы продаж и снабжения, но кроме них задействованы и проект-ный отдел, отдел разработки и совершенствования товара, отдел контроля качества, мар-кетинговый отдел и отдел обслуживания клиентов, а также отдел по управлению матери-ально-техническим снабжением, логистический и финансовый отделы, отдел кадров и отдел подготовки кадров… и еще десятки-сотни людей, которые постоянно между собой взаимодействуют, – это не просто два человека, которые раз или два в год встречаются для обсуж-дения условий контракта!

Все это также меняет роль продавца в рамках компании Tetra Pak.

«В отличие от классического торговца, – объясняет пресс-секретарь Tetra Pak, – менеджер по работе с ключевыми клиентами выходит далеко за рамки банальной продажи. Его задача – помочь клиенту обеспечить рост и развитие своего бизнеса, а не просто продвинуть на рынок некую продукцию… Его отношение к обязанностям звучит примерно так: „Я ваш партнер по росту“».

Очень важно сделать акцент на том, насколько необычен дизайн бизнеса Tetra Pak в своем стремлении ориентироваться исключительно на потребности клиента. Лидирую-щая шведская компания-конкурент SIG Combibloc отличается более традиционной структурой, в которой так называемое оперативное руководство (производство, технологические вопросы, снабжение и т. д.) осуществляется отдельно по каждому направлению и параллельно с функциями, ориентированными на рынок (например, продажи, обслуживание и коммерческое развитие). В большинстве компаний, организованных по такому принципу, результат предсказуем – пунктирные линии взаимосвязи между менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, и инженерами, учеными и проектировщиками, которые на самом деле создают продукцию. Это приводит к нечеткому разграничению функций и спутанным приоритетам. Возможно, это одна из причин, почему SIG Combibloc серьезно отстает от Tetra Pak в гонке по удовлетворению глобального спроса на асептическую упаковку – занятая ими доля рынка в 7 %, безусловно, меркнет по сравнению с 67 %-й долей Tetra Pak.

Дизайн бизнеса Tetra Pak, ориентированный на клиента, очень глубоко укоренился в организации. Даже научно-исследовательское ответвление компании – Tetra Pak CT – было реструктурировано в начале 1990-х гг., чтобы избавиться от традиционных функциональных подразделений, основываясь на технологиях и опыте, заменяя их многофункциональ-ными командами, организованными для выполнения определенных проектов для конкретных клиентов. Отчасти в результате именно такой рокировки спрос на услуги Tetra Pak CT увеличился в несколько раз в период 1994–1999 гг., как и количество патентов, полученное их инженерами.

В качестве примера того, каким образом уникальный дизайн компании Tetra Pak помогает ей обогащать «закадровые» характеристики своих клиентов, достаточно вспомнить, насколько сильно компания поспособствовала формированию и созданию процветающей китайской молочной индустрии.