Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Еще один типовая группа – «Заморские путешественники» – туристы из Северной Америки и других стран, которые могут воспользоваться услугами Eurostar, чтобы провести несколько дней континентального отпуска в Великобритании. Эта группа также могла показаться источником большого потенциального роста, но результаты маркетинга показали, что эта группа – не вариант. Очень сложно направлять свои маркетинговые усилия на относительно небольшую группу американских туристов, которые разбросаны по всему континенту и не связаны между собой единым доступным средством связи, – а еще это очень невыгодно. Соответственно, был сделан вывод, что «Заморские путешественники» могут, конечно, стать источником будущего спроса для Eurostar, но лишь умеренного спроса, который будет сложно развить. Компании необходимо было сконцентрировать свои усилия по поиску роста в другом месте.

Чем больше в Eurostar анализировали цифры, тем больше понимали, что реально маркетинг может кружиться с толком вокруг одной и той же группы потенциальных клиентов: деловые люди, для которых поездка из Лондона в Париж (или наоборот) была возможностью встретиться с клиентами, ублажить покупателей, переговорить с поставщиками или разведать информацию о конкурентах. У этих деловых пассажиров были деньги, которые они могли потратить на частые поездки по разным причинам, и самым важным аспектом, который они больше всего ценили в сервисе Eurostar, была экономия времени.

Точно так же, как изучение вариативности аудитории симфонического оркестра про-лило свет на критическую важность «отсеивающейся» аудитории, аналогичный анализ пассажиров показал, что путешествующие бизнесмены были ключом к росту спроса на перемещение через Ла-Манш. Но сейчас, когда сервис Eurostar располагал данными на вес золота, каким образом он мог их применить?

*

Но вернемся к нашей истории…

Тем временем первое неутешительное десятилетие деятельности Eurostar продолжалась. Поломки и задержки рейсов существенно запятнали репутацию сервиса. Ричард Эджли, первый СЕО Eurostar, много времени потратил на антикризисный пиар, сделав заявления в прессе и инвестировав более 2 млн фунтов в бесплатные билеты для пассажиров, рейс которых задержался более чем на полчаса, – и все это только за первый год существования сервиса.

Последователь Эджли, Хэмиш Тейлор, описал ситуацию, которая перешла ему по наследству, как «равносильную самоубийству». Он настаивал на улучшении сервиса, включая (что важнее всего) строительство новой высокоскоростной ветки между Лондоном и «Евротоннелем», чтобы таким образом ускорить английскую часть пути, приблизив

ее к континентальной скорости, сокращая бесценное время, проведенное в дороге. Тейлор сумел немного повысить прибыль, хотя в 1999 г., когда он покидал свой пост, Eurostar теряла более 10 фунтов на каждого провозимого ею пассажира.

Следующий CEO компании Eurostar, Гордон Бай, в свою очередь, столкнулся с целым букетом проблем: глобальная рецессия, устаревающий к тому времени вагонный парк и все больше и больше поломок. Дешевые авиалинии компаний easyJet и Ryanair с настойчивой агрессивностью переманивали клиентов, и уже к 2001 г. существенная доля пассажиров маршрута Лондон – Париж была ими захвачена. В сентябре того же года всколыхнувшие мир террористические атаки, произошедшие в Нью-Йорке и Вашингтоне, подорвали популярность международных путешествий и окончательно снизили число желающих в принципе воспользоваться каким-либо видом транспорта.

Нелепая и нестабильная реализация права собственности на компанию Eurostar, связывающая правительства Франции и Бельгии с определенными частными и общественными деловыми кругами Великобритании, еще больше усугубляла и без того сложную ситуацию: на протяжении только 2003 г. не менее 14 различных организаций (и каждая со своей программой) пытались заявить о своем праве на частичное владение Eurostar.

Именно в разгар всей этой суматохи в августе 2002 г. и появился на горизонте новый руководитель – Ричард Браун. За 30 лет до того момента Браун, новоиспеченный выпускник, отклонил намного более многообещающие предложения от Shell и Mobil, чтобы присоединиться к «Британским железным дорогам» – это был именно тот карьерный шаг, от которого его отговаривал отец. Даже тогда железные дороги уже казались увядающей сферой. («Люди говорили о „проблеме железной дороги“, – вспоминает Браун. – Даже книга вышла с одно-именным названием».) Но Браун считал поездку на поезде «интересной» и решил все-таки выбрать именно этот путь.

Широко известный и почитаемый в своих кругах, Браун идеально подходил на роль полководца, способного выиграть железнодорожную войну в пользу компании Eurostar, сде-лав ее сильным и умным лидером. В лондонской газете Times ему дали следующую характеристику: «Низенький, лысеющий и галантный мужчина с плоским лицом и подбородком как у супергероя комиксов „Отчаянного Дэна“ – репутация Брауна говорит о том, что он один из самых лучших руководителей и стратегов, которые только остались в железнодорож-ном деле». «Отчаянный Дэн», герой старых британских комиксов про Дикий Запад, известен своим огромным подбородком и небывалой силой – он поднимает корову одной рукой и бреет бороду при помощи паяльной горелки. Брауну также предстояло примерить на себя маску «крепкого орешка», чтобы решить проблему Eurostar.

Браун немедленно оборвал на корню всю оборонительную полемику, которую любили разводить его предшественники. Он говорил о том, что все они отчаянно нуждались в улучшении качества обслуживания, и пообещал, что именно этот аспект станет приоритетным в его деятельности. Браун также признал, что создание спроса было еще одной задачей. «Мы осуществляем деятельность на очень агрессивном потребительском рынке, где наблюдается жесткая конкуренция», – заявил он, используя клиентоориентированный жаргон, который едва ли можно было услышать в исполнении предыдущих руководителей, возглавлявших Eurostar.

Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих бизнесменов, которые были единственным билетом компании Eurostar в мир большого роста. И дело здесь было вовсе не в рекламе и правильных маркетинговых ходах. Существующий продукт Eurostar плохо справлялся с поставленной задачей – он не решал сложности, с которыми сталкивались важнейшие его потребители, поэтому необходимо было срочно спроектиро-вать и внедрить продукт с новыми характеристиками. В сентябре 2002 г. всего лишь через месяц после своего назначения, Браун запустил программу «Eurostar для бизнеса», кото-

рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали