Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.

Поэтому в большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.

Я должен отметить, что вне контекста осознанностии ответственности, а также без намеренияи умения пробуждать их посредством активного слушания и эффективных вопросов от РОСТ будет мало толку. Модели сами по себе – не истина в последней инстанции, и сами по себе стадии РОСТ – еще не коучинг.

Специалисты по тренингам любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для модели РОСТ это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТ как дубинкой следующим образом.

• Ранжирование целей: «Продать в этом месяце тысячу гаджетов».

• Ориентация в реальности: «Вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

• «Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

• «Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТ, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора.

Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже модели РОСТ. С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТ (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает.

Однако последовательность эта не прямая, а циклическая, то есть цельвсе же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а сориентировавшись в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цельи была четко обозначена, после прояснения реальностиможет обнаружиться, что она была ложной или нуждается в корректировке.

При выработке стратегиинужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, чтои когда, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

Двигаясь по разным стадиям РОСТ, доверяйте своей интуиции. Возвращаясь к пройденным этапам по мере необходимости и в любом порядке, вы поддерживаете в подопечном высокий уровень энергии и мотивации, а также обеспечиваете соответствие его цели задачам компании и его личным устремлениям и ценностям. Следуйте за своей интуицией, не пытайтесь слепо повиноваться схеме. Когда вы прочувствуете силу стадий РОСТ, вы будете более уверенно выбирать ту из них, которой нужно заняться в каждый конкретный момент.

Ключ к успешному использованию модели РОСТ – оставаться на стадии определения возможной цели до тех пор, пока подопечный не поставит себе такую задачу, которая будет и вдохновлять, и требовать напряжения сил, а затем с гибкостью пройти по всем шагам, следуя своей интуиции и по необходимости возвращаясь к цели.

• Определяем и выясняем тип цели, понимая конечную цель, промежуточные и рабочие цели по ходу дела.

• Объясняем для себя основные задачи и устремления.

• Проясняем желаемый результат.

• Оцениваем текущую ситуацию – какие действия уже предприняли.

• Проясняем результаты и последствия предыдущих действий.

• Вникаем во внутренние препятствия и барьеры, которые в настоящий момент не дают продвигаться дальше.

• Выявляем возможности и альтернативы.

• Намечаем и прорабатываем разные варианты стратегии.

• Понимаем, чему мы научились и что можно изменить, чтобы достичь первоначальных целей.

• Подводим итог, создаем план действий, воплощающий намеченные шаги.

• Рассматриваем возможные препятствия в будущем.

• Учитываем необходимость постоянного (а не одноразового) достижения целей, а также поддержку и развитие, которые могут потребоваться.

• Оцениваем, насколько велика решимость осуществить оговоренные действия.

• Уделяем особое внимание тому, как обеспечить подотчетность и достижение целей.

Примерные вопросы для каждого этапа РОСТ находятся в «Чемодане вопросов 5» в «Инструментах коучинга» (приложение 2). В следующих главах мы более детально рассмотрим все этапы и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом из них.

Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что нет надобности подробно разбирать все это в работе, посвященной коучингу. Целеполагание заслуживает отдельной книги, но я надеюсь, что специалисты в этой области извинят меня, если я кратко затрону те аспекты процесса, которые считаю наиболее важными для успешного коучинга.

Занятия по коучингу мы всегда начинаем с постановки цели самих занятий. Раз человек пришел на курсы, ему и решать, чего он от них ждет. Даже если эти занятия порекомендовал ему коуч или начальник для решения конкретной проблемы и сформулировал, в чем эта проблема заключается, все равно имеет смысл спросить, какие еще пожелания есть у подопечного.