Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Вот что значит правильно установить цель! Джон Нейбор четко определил свою конечную цель, что послужило для него хорошей мотивацией, и подкрепил эту цель промежуточной, справиться с которой было вполне в его силах. Затем он выстроил систематический процесс, словно пирамиду, от подножия которой поднялся к вершине.

Кто решил выиграть – выиграет.

Кто настроен на поражение, скорее всего, проиграет.

Как добиться олимпийских результатов в бизнесе? Жорже Паулу Леманн – значительная фигура в экономическом росте Бразилии уже в течение тридцати лет. В 1971 г. Леманн основал Banco de Investimentos Garantia и вскоре пригласил Карлоса Сикупиру и Марселя Теллеса присоединиться к тому, что многие называют бразильским Goldman Sachs (Гарвардская школа бизнеса, 2009). По мере того, как эта троица скупала разнообразные активы, она преображала бразильскую экономику, открывая ее для заграничных инвесторов и создавая стабильность для внутренних. Через свою фирму 3G Capital они теперь владеют долей в таких крупных брендах, как Burger King, Anheuser-Busch InBev и H.J. Heinz, а в 2015 г. объявили о слиянии Heinz с Kraft Foods.

Леманн, Сикупира и Теллес управляют бизнесом, мастерски мотивируя своих людей. В книге «Мечтай масштабно» (Dream Big) Кристиан Корреа объясняет, что они хотели привлечь и удержать талантливых людей, которые движимы не только размером зарплаты. Леманн объясняет свой успех такой формулой:

Создайте большую мечту. Пусть она будет простой, понятной и измеримой. Привлеките нужных людей, способных хорошо сработаться. Постоянно измеряйте результаты. Эта формула годится для создания, поддержания и улучшения всего на свете.

В книге «Путь 3G» (The 3G Way) Франсиско Омем де Мелло кратко формулирует их стиль лидерства: «Мечта + Люди + Культура». Они привлекли прекрасных людей и создали культуру, в которой сотрудники процветают и участвуют в доходах от реализации большой мечты. Этот подход привел их от инвестиционного банковского дела через финансы к пиву и бургерам, из Бразилии в остальную Латинскую Америку, а затем в Европу и США.

Итак, как же это работает? Во-первых, большая мечта – это общая мечта, и ее жизненность поддерживается в качестве некой мантры во всей компании. В категориях пирамиды целей их большая мечта – это смесь цели-мечты и конечной цели: например, стать самой большой пивной компанией в мире (чего они и добились в 2008 г., создав Anheuser-Busch InBev соединением гигантов InBev и Anheuser-Busch). Из большой мечты компания выводит общие годовые цели (промежуточные цели), а затем рабочие задачи в форме задач гендиректора, его заместителей, директоров подразделений и так вплоть до сотрудников фабрик. Все эти цели подчинены задачам, вытекающим из большой мечты. И по мере того, как каждая большая мечта после нескольких лет упорного труда реализуется, компания ставит другую, не менее амбициозную.

Такой подход восхищает многих гуру управления, включая Джима Коллинза, который ввел термин «большие трудные дерзкие цели» (Big Hairy Audacious Goals, BHAG). В эту категорию вполне вписываются цели Леманна, Сикупиры и Теллеса. В конце концов, как замечает сам Леманн, «большие цели требуют не меньше работы, чем маленькие мечты» (Correa, 2014).

В этих главах, где разбираются основные стадии коучинга, я буду иллюстрировать главную мысль при помощи вымышленных занятий по коучингу некоего Сэма и его руководителя, Мишель. Сэм – менеджер проектов в международной телекоммуникационной компании. Недавно он начал руководить проектом Summit, в котором участвуют несколько компаний. Это задание требует, чтобы он усовершенствовал свои навыки управления людьми, а также оказывал влияние на тех сотрудников, которые не находятся у него в подчинении. Склонный к немедленному действию, Сэм увяз во всяких вопросах, возникающих в процессе работы над проектом, и чувствует усталость, перегруженность и фрустрацию из-за поведения некоторых членов проектной команды. Давайте посмотрим на то, как Мишель помогает Сэму сосредоточиться на целях, чтобы вернуть проект в нормальный режим.

В этой встрече у Мишель есть и собственная повестка дня, которую она четко высказывает в начале беседы. Однако вместо того, чтобы настаивать на своем, она приглашает Сэма высказаться по поводу тем, важных для него. В дальнейшей беседе Мишель показывает ему, что услышала его проблему, и переводит обсуждение с трудностей на желаемые результаты и постановку задач. Заметьте разные «слои» целей в этом коротком диалоге: цели от данной беседы (что Сэм хочет вынести из встречи), а также его более общие цели (то, что для него наполнено значимостью и смыслом). Это мотивирует Сэма продолжать бороться, несмотря на эмоциональную перегрузку, усталость и фрустрацию. Поскольку он сам определил «идеальный сценарий» и нашел слова для конечной цели, она по-настоящему стала «его» целью, и он ощущает больше ответственности за ее выполнение, чем если бы Мишель дала ему четкие указания, что нужно делать.

Сэм понял, что его беспокоят отношения с Джоном и Кэтрин. Он постоянно не получает от них того, чего хочет, что говорит о несовершенной коммуникации с его стороны по поводу цели, а также о недостатке доверия – Джон и Кэтрин этот недостаток чувствуют и отвечают внутренним сопротивлением. Огромное количество помех и низких результатов вызвано недостаточно ясными целями. Без четких задач люди не могут работать в полную силу, потому что не знают, какого результата от них ждут. И если Сэм не сумеет честно сказать Джону и Кэтрин о своем желании наладить отношения и работать над укреплением доверия и уважения, то шансы, что это произойдет само собой, очень невелики.

Если мы вернемся к описанию кривой эффективности из главы 2, Сэм и эта часть его команды работают на стадии самой низкой эффективности, импульсивной (то, что происходит, от меня не зависит). Заметим, что Сэм, похоже, метит в сторону «зависимой» стадии (низкие и средние результаты), потому что в его словах слышится что-то вроде «если бы только они выполняли мои указания». Мишель же, напротив, действует во взаимозависимой фазе (высокая эффективность) – она уверена, что в сотрудничестве с Сэмом они превратят эту неприятность в возможность для обучения. Мишель определила, что Сэму не хватает навыков руководства в этой сфере, и он в партнерстве с Мишель хочет развить их. Благодаря этому диалогу она поняла, что происходит, и для начальницы теперь эта ситуация стала приоритетом, ведь она повлияет на качество проекта в целом. Посредством коучинга Мишель помогает профессиональному развитию Сэма прямо на рабочем месте – а это просто-таки бесценно.