Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Когда речь идет о коучинге в бизнесе, реальность включает в себя внешнюю обстановку (стратегию, политику и процессы в организации, политический рельеф, нормы поведения, культуру, неписаные правила, расстановку сил), а также внутреннюю реальность подопечного (мысли, чувства, убеждения, ценности и отношение). Любой сотрудник организации существует внутри системы, состоящей из других людей и предметов, которые или помогают, или мешают ему достигать своих целей. Думаю, это можно проиллюстрировать следующим примером.

Представим себе, что цель Петры – успешно внедрить в своей организации новый процесс продаж. При изучении реальности коуч Петры пытается повысить осознание ею соответствующих аспектов внешней реальности, связанных с ее целью. Это может включать в себя изучение отношения и поведения команды продажников, которых затронет новый процесс; понимание того, у кого из сотрудников отдела продаж есть власть и влияние, которую они могут применить как в поддержку, так и против проекта; принятые правила продаж, которые могут повлиять на использование людьми нового процесса, или неписаные нормы поведения, свойственные этой организации в связи с изменениями процессов. Коуч Петры также поможет ей лучше осознать соответствующие аспекты ее внутренней реальности, связанные с целью, такие как мотивация, убеждения по поводу ее способности повлиять на основных участников, ее уверенность при работе с возражениями, а также что для нее будет означать успех.

Поразительно, как часто исследование реальности подбрасывает ответ еще до начала третьей, а тем более четвертой стадии коучинга. Очевидный план действий может открыться во время исследования реальности, а порой даже на стадии целеполагания. И это подлинное открытие, приветствуемое криком «Эврика!». Оно дает новые силы для осуществления задачи. Ценность подобных открытий чрезвычайно высока, и потому желательно, чтобы коуч устоял перед соблазном преждевременно сформулировать мнение и посвятил достаточно времени целям и реальности. Чтобы попасть в правильный темп, давайте вернемся к коучинговой беседе между Сэмом и его руководителем Мишель.

Чтобы помочь Сэму увидеть реальность яснее, Мишель использует активное слушание и эффективные вопросы. Для начала она проливает свет на то, что уже работает, подчеркивает и хвалит сильные стороны собеседника.

Мишель фокусирует внимание Сэма на внешней ситуации. Нормы поведения, культура и обстановка создают некий «рельеф» организации. Чтобы Сэм мог успешно в нем ориентироваться, он должен объективно взглянуть на местность и людей, на ней расположенных, в чем ему и помогает Мишель, рассуждая без оценок и осуждения.

Другой аспект реальности – это внутреннее состояние Сэма. Оно включает в себя его мысли, чувства, предрассудки и ожидания от себя и от отношений с внешней реальностью, частью которой он является.

Заметьте также, что Мишель высказывает собственные мысли только после того, как Сэм поделился своими идеями и мнениями.

На конкретных примерах из жизни проектной команды Мишель помогает Сэму лучше осознать, какое влияние он как лидер оказывает на своих людей. Сэм понимает, что влезает во все детали (показатель стадии зависимости, а также недостатка доверия к окружающим). Это приводит к низкой эффективности, причем некоторые члены команды уходят в глухую оборону, обвиняют других и не берут на себя ответственность. Но некоторые другие факты указывают на то, что Сэм также функционирует на стадии независимости, поскольку он понимает, что должен сам исправить ситуацию, работая дольше и усерднее. Вполне извинительно, если вы думаете, что независимое мышление («Я – отличник») имеет под собой здравую основу. Однако обратите внимание на то, как Сэм педалирует необходимость исправить все самому, работать дольше и усерднее и как благодаря этому он оказывается на грани профессионального выгорания. Если он усвоит лозунг «Настоящего успеха мы достигаем вместе» и начнет оперировать на стадии взаимозависимости, он побудит членов команды заранее замечать и решать проблемы самостоятельно, поскольку для них желание высоких результатов станет естественным изнутри и они просто не согласятся на меньшее. Очевидно, что Сэм как руководитель хочет двигаться в сторону взаимозависимости. Используя эффективные вопросы, Мишель помогла Сэму осознать, что требуется сделать, чтобы перейти к руководству в этой фазе.

Суть стадии выборане в том, чтобы найти верный ответ, но в том, чтобы породить и рассмотреть как можно больше альтернативных стратегий. На этой стадии количество идей важнее, чем их качество и осуществимость. Продумывание вариантов (что стимулирует мысль) столь же ценно, как получившийся в итоге список, – надо всячески стимулировать выделение «желудочного сока мозга». Потом уже из самого широкого набора вдохновенно перечисленных возможностей будет выбран конкретный образ действий. Если в процессе коллективного обсуждения проявится предвзятость, самоцензура, насмешка, если кто-то будет слишком озабочен препятствиями или неполнотой только что придуманного плана, возникает опасность упустить потенциально ценные предложения и сократить выбор.

Коуч приложит все силы к тому, чтобы выудить из подопечного или из команды, с которой работает, максимум альтернатив. Для этого нужно создать среду, в которой участники обсуждения смогут выражать свои идеи и мысли свободно, не испытывая страха осуждения со стороны коуча или кого-то еще. Следует записывать все предложения, даже те, что выглядят как-то по-дурацки. Обычно записи ведет коуч, и в этих глупостях может таиться зерно разумной идеи, которое прорастет при дальнейшем обсуждении.

Более всего генерирование креативных идей, как в бизнесе, так и в других областях, сдерживается подспудными убеждениями, которые присущи нам всем, хотя мы едва ли о них подозреваем. К их числу относятся такие утверждения:

• это сделать невозможно;

• это невозможно сделать таким образом;

• они никогда на это не согласятся;

• это слишком дорого обойдется;

• у нас нет на это времени;