Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

• конкуренты наверняка давно до такого додумались.

Можно придумать много других аргументов такого рода. Как видите, все они негативны, все отвергают выдвинутые идеи. Хороший коуч научит подопечных спрашивать самих себя:

• А что, если бы препятствий не существовало?

Когда всплывают конкретные препятствия, следует продолжать использовать вопросы «А если бы?». Например:

• А если бы вы располагали достаточным бюджетом?

• А если бы у вас было больше людей?

• А если бы вы знали ответ, каким бы он оказался?

Эти вопросы позволяют на время обойти цензуру рационального мышления, высвобождают творческую мысль, и, быть может, в результате препятствие окажется не таким уж непреодолимым. Может быть, кто-то из членов команды изобретет путь в обход этого барьера, так что в результате совместных усилий нескольких человек невозможное станет возможным.

На курсах для коучей мы порой используем хорошо известное упражнение с девятью кружками, чтобы наглядно проиллюстрировать присущую нам всем предвзятость и ограниченность мышления. Для тех, кто не знаком с этим упражнением или делал его, но забыл ответ, я привожу его ниже (рис. 12).

Возможно, вы сообразили или припомнили, что в данном случае следует избавиться от предвзятого мнения, будто нужно оставаться в границах заданного кружками квадрата. Но погодите торжествовать. Сможете ли вы теперь выполнить то же задание, но с тремя линиями или даже с меньшим их числом? Какие предвзятые мнения мешают вам сейчас?

Соедините девять кружков четырьмя линиями. Нельзя отрывать ручку от бумаги и проходить дважды по одной прямой.

Разумеется, никто не говорил, что линии нужно проводить строго через центр кружка, но, скорее всего, вы сами себя в этом убедили. А как насчет двух или даже одной прямой?

Никто не говорил, что вы не вправе вырвать страницу, свернуть ее в трубочку, разорвать на три полоски, сложить гармошкой. Это упражнение избавляет от еще одного предрассудка: от заведомой уверенности, будто в этой задаче нам подвластно только положение прямых, которые мы проводим. Но кто сказал, что мы не в силах поменять положение кружков? Когда мы увидим все возможности, наш образ мыслей изменится, и список альтернатив существенно расширится. Вырвавшись из плена подобных самоограничений, мы станем настолько свободны, что и другие проблемы будем решать по-новому. Главное – выявить ложные предпосылки, а решение после этого нетрудно будет найти. (Некоторые решения задачи о девяти кружках приведены в приложении 3.)

Когда люди слишком уж застревают в знакомом и привычном образе мыслей, часто им помогают обрести свободу творчества такие вопросы, как «Что бы вы сделали, если бы были начальником?» или «Вспомните лидера, которым вы восхищаетесь. Как бы поступил этот человек?». Вы можете открыть подопечному доступ к его внутренней силе, побуждая его задуматься о качествах, которыми он восхищается в своем герое, спросив: «Как бы этот супергерой поступил в подобной ситуации?» Или пригласите ученика переместиться (может быть, даже сделав осязаемый, физический шаг) в образ одной из своих субличностей(у каждого из нас их предостаточно – см. главу 23), особенно такой, которую они обычно на работу не приносят, например велогонщика.

Еще один действенный способ поиска возможностей – попросить человека создать метафорудля той проблемы или ситуации, которую он хочет разрешить. Развивайте эту метафору; зайдите как можно дальше; не пытайтесь возвращаться к реальности. Посмотрите, не придет ли из этого метафорического мира какое-то решение.

Когда идеи подопечного полностью истощились, вы можете предложить метод мозгового штурма, чтобы расширить количество возможностей и добавить креативности таким образом, который стимулировал бы творчество и находчивость подопечного. Предлагайте идеи, но не привязывайтесь к ним, а также побуждайте подопечного рождать все новые и новые мысли.

Составив исчерпывающий список возможностей, мы переходим к стадии рационального выбора. Казалось бы, этот этап коучинга сводится к простому выбору лучшего из списка, но в сложных делах (а бизнес, как правило, сложен) обычно приходится пересматривать этот список, отмечая преимущества и недостатки каждой идеи. Что принесет тот или иной путь и во что он обойдется? Этот процесс также осуществляется методами коучинга, и как раз на этом этапе идеальным решением может оказаться синтез двух или большего числа идей. Я обычно прошу подопечного оценить каждую идею («нравится – не нравится») по десятибалльной шкале.

После того, как подопечный исчерпал свой список возможностей, коуч может добавлять свои идеи. Однако, чтобы не тормозить развитие подопечного, это нужно делать осторожно. Как обеспечить информационную поддержку, не подорвав в подопечном инициативу и ответственность? Очень просто. Достаточно сказать: «У меня тоже есть кое-какие варианты. Вы не против их рассмотреть?» Некоторые подопечные могут попросить коуча подождать, пока не разобраны до конца остальные идеи. Любым предложениям коуча должно уделяться ровно столько же внимания, сколько всем прочим вариантам.

При составлении списка возможностей можно избежать его подсознательного структурирования (когда самое важное оказывается вверху колонки), если разбрасывать слова по странице, как при разгадывании загадки.

Давайте посмотрим, как Мишель ищет различные варианты вместе с Сэмом.

Мишель начинает с того, что помогает Сэму рассмотреть более широкий спектр способов, с помощью которых он мог бы достичь своей цели – мотивировать членов команды. Простой, но эффективный вопрос «А что еще?» помогает генерировать варианты помимо тех очевидных вещей, о которых Сэм уже знает, позволяет продвинуться к новым идеям и возможностям. Обратите внимание на то, как Мишель невзначай приглашает Сэма рассмотреть те варианты, которые кажутся невозможными, с помощью вопроса «А что, если?».