Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Формальные коучинговые встречи, которые обычно называют коучингом один на один, лучше всего проводить в течение шести месяцев. Когда коучинг измеряется месяцами, а не неделями, подопечному хватает времени, чтобы при вашей поддержке сформировать новые привычки. Также, поскольку коучинг – это живые партнерские отношения, сосредоточенные на развитии и изменении поведения, он, безусловно, требует времени. Чтобы подопечный получил от коучинга настоящую пользу (а именно об этом мы поговорим в данной главе), рекомендуется проводить его хотя бы в течение трех месяцев.

Стоит упомянуть, что есть и более короткая альтернатива – так называемый лазерный коучинг, который состоит из трех 60-минутных виртуальных коучинговых встреч, посвященных конкретной проблеме, с которой сталкивается подопечный. Часто организации покупают такие курсы «оптом» и предлагают их как подспорье в работе своим сотрудникам.

Первый шаг в любом коучинговом задании – выяснить у заказчика, сколько именно коучинга ему требуется. Это легче всего измерить коучинговыми часами. Памятуя о том, что идеальная продолжительность коучинга – шесть месяцев, причем по желанию подопечного она может быть и больше, речь идет приблизительно о 12 коучинговых часах. При обсуждении можно затронуть и формат, поскольку цены на личные и виртуальные встречи могут различаться (особенно в Великобритании), что может повлиять на бюджет.

Когда вы договорились о количестве часов, следующим шагом будет обговорить наиболее удобный формат и продолжительность каждой встречи. Здесь есть три основных варианта, но, повторюсь, формат и продолжительность коучинга различаются в зависимости от региона. Например, в Индии, где дорога из одной части города Бангалора в другую может занять три часа, большинство коучинговых встреч проводится виртуально. С другой стороны, на Ближнем Востоке коучинговые встречи преимущественно личные и длятся до трех часов.

Возможные варианты:

• Коучинг при личной встрече,например шесть встреч по 90–120 ми-нут, раз в месяц в течение шести месяцев.

• Телефонный или виртуальный коучинг,например 12 встреч по 45–60 минут, раз в две недели в течение шести месяцев.

• Комбинированный коучинг,например личная встреча 90–120 минут плюс десять телефонных разговоров по 45–60 минут, примерно раз в две недели, с завершающей личной встречей продолжительностью 90–120 минут.

В Performance Consultants каждый курс коучинга заканчивается подведением итогов с оценкой один на один в течение 60 минут (об итоговой встрече для оценки мы поговорим подробнее в главе 19).

Рис. 14 описывает типичный курс коучинга. Следующие несколько разделов содержат более подробное описание конкретных встреч и другие моменты, которые следует учесть.

Пробная встреча – это первое знакомство с подопечным. Это шанс для вас обоих проверить, подходите ли вы друг другу. Обычно после этой встречи участники сообщают друг другу, если, оценив ситуацию, они решили, что не сработаются. Не стоит беспокоиться – бывает, что люди просто друг другу не подходят, и ничего тут не поделаешь.

Если вы с подопечным решили продолжать работу, важно установить партнерские отношения и договориться о конфиденциальности. Сохранение личной тайны исключительно важно для любых коучинговых отношений, и границы в этой сфере должны быть определены с самого начала. Представьте себя на месте подопечного, который собирается обсуждать с вами глубокие личные вопросы. Без договора о конфиденциальности подопечные, особенно в организациях, не захотят поделиться с вами «деликатной» информацией, которая может быть исключительно важна для коучинга, а это, скорее всего, ограничит возможности положительного эффекта. На рис. 15 показано, что означает сохранение личной тайны подопечного: руководитель или спонсор подопечного не будет иметь доступ ко всей информации, обсуждаемой на встречах, – овалы представляют собой то, что иногда называют «Китайской стеной».

Вам как коучу необходимо четко понимать, кто именно вас нанимает, кто он по отношению к подопечному и перед кем вы отвечаете за результаты. Например, вас может нанимать:

• менеджер для работы с членом своей команды;

• конкретный человек, привлекающий вас к работе через отдел кадров;

• отдел кадров для работы с одним из менеджеров компании.

Спонсор, выделивший бюджет на коучинг и оплачивающий ваши счета, может совпадать или не совпадать с руководителем подопечного. На рис. 15 слово «спонсор» использовано по отношению к человеку, в чьих руках бюджет. Спонсор, а также, возможно, менеджер вашего подопечного могут захотеть ознакомиться как с целями и задачами коучинга, так и с его результатами. Очень важно, чтобы вы совместно с подопечным продумали, как эти люди будут вовлечены в процесс и каким образом подопечный донесет до них необходимую информацию.

Сообщение о целях и задачах в начале отношений и результатах в конце – две прекрасные возможности укрепить отношения подопечного с компанией. Таким образом создается гармония между целями подопечного и организации. Это – важнейшая часть коучинга и само по себе может быть его причиной. Поэтому коммуникация с руководителем подопечного, спонсором или другими людьми в организации должна всегда осуществляться через подопечного, чтобы использовалась любая возможность укрепления взаимоотношений последнего с компанией.

Вот две области, которые нужно учесть, чтобы обеспечить конфиденциальность и рост статуса подопечного в организации:

• помогите подопечному поговорить с руководителем или спонсором таким образом, чтобы последний поддержал его цели и задачи;

• если подопечный не полностью предан своим целям и задачам, попытайтесь выяснить, что ему мешает, и помогите ему найти в себе силы для искренней беседы с руководителем. Такие беседы обычно способствуют единодушию начальника и подчиненного.

В некоторых случаях бывает полезно, чтобы обсуждение целей и завершающая оценка происходили в присутствии руководителя. Однако вашей основной задачей всегда должна быть поддержка подопечного с соблюдением конфиденциальности, а не укрепление собственных отношений с компанией.