Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

От первой встречи зависит успех всего курса коучинга. Само название встречи подразумевает, что на ней мы закладываем фундамент отношений между коучем и подопечным, поэтому очень важно выделить на нее достаточно времени. Вам следует не просто выслушать потребности подопечного, но и рассказать о собственных нуждах и ожиданиях, чтобы совместно выстроить успешные коучинговые отношения.

Вот несколько тем, которые полезно поднять во время первого разговора.

Формат и логистика.Формат (виртуальный, личные встречи или их комбинация), продолжительность одного занятия, частота встреч, место (важно и для виртуальных занятий).

Договоренности.Проясните, какие «разрешения» выдает вам подопечный, обменяйтесь ожиданиями. Обсудите, какую поддержку и какие вызовы желает получить подопечный; договоритесь о личной ответственности.

Ликбез для подопечного.Что такое коучинг (отличие от менторства, консультирования); общая ответственность коуча и подопечного за развитие отношений; необходимость полной вовлеченности подопечного.

Цели.Поставьте перед собой вдохновляющие и заряжающие энергией цели (кратко-, средне- и долгосрочные); если нужно, соотнесите их с последней регулярной оценкой эффективности; договоритесь о том, как именно вы оба будете работать над достижением этих целей.

Основные вехи личной истории.Попросите подопечного заранее подготовить обзор главных поворотных пунктов его жизненного пути (речь не идет о полной автобиографии); вместе обратите внимание на закономерности поведения и систему убеждений.

Источники энергии или ценности.Выясните ключевые ценности; определите сильные стороны; поищите метафоры, воодушевляющие подопечного; проясните его мысленные установки и сковывающие убеждения.

Не забывайте, что главная работа происходит между занятиями, когда подопечный сознательно пробует вести себя по-другому и применяет полученную информацию к реальной жизни и работе. Вот почему так важно обеспечивать личную ответственность и обратную связь, вместе сверять маршрут.

Необходимо фиксировать желаемый исход, намеченные действия и их сроки, а на последующих занятиях проверять, что произошло (более подробно о личной ответственности рассказывается в главе 13).

По большей части структура остальных занятий будет следующая:

• обсуждение результатов предыдущей встречи;

• постановка целей текущего занятия;

• коучинг;

• договоренности на следующий отрезок времени.

Специальная встреча, посвященная 360-градусной обратной связи, может быть весьма полезным инструментом как в начале, так и в конце курса. Для этого вы задаете вопросы (с помощью опросника или интервью) руководителю подопечного, его непосредственным подчиненным, а также коллегам, чтобы выяснить, какое влияние оказал коучинг. В начале курса полученная информация служит основой и стартовой позицией, помогающей понять, какие навыки подопечного наиболее нуждаются в развитии посредством коучинга. Повторение процедуры в конце курса помогает оценить прогресс. Если ваш курс длится долго, например 12 месяцев, 360-градусную обратную связь можно повторить и в середине.

Измерение результата курса как для конкретного человека, так и в более широком контексте организации, а также вычисление рентабельности инвестиций обсуждаются в главе 19.

Чтобы в команде расцвела культура коучинга, в ней нужно поддерживать атмосферу открытости и любознательности, а также развивать навыки ведения коучинговой беседы. Все это легче всего сделать руководителю команды, поскольку он обладает авторитетом и влиянием. Именно поэтому в этой главе я сосредоточусь на том, как лидерам команды быть коучами. Руководитель должен уделять своим людям все свое внимание, проявлять любознательность, доверие к их ресурсам и готовность пробовать разные пути для достижения результата. Более того, чтобы полностью мобилизовать потенциал команды в целом, лидер должен понимать следующие моменты.

• Команда – это самостоятельная единица, с коллективным разумом, который можно поставить на службу делу.

• Коучинг может мобилизовать таланты и потенциал команды с помощью выявления уже существующей в команде динамики, а не ее подавления или исправления.

• Цель коучинга – повысить коллективную осознанность и генерировать совместную ответственность и единодушие внутри команды.

Чтобы посредством коучинга помочь команде максимально раскрыть потенциал, а также найти ее текущее место на кривой эффективности, необходимо понимание процесса развития команды. Поэтому я начну с теории развития команды. Исследования Международной федерации коучинга и Human Capital Institute показывают, что коучинг приводит к более эффективному функционированию команды и улучшению командных навыков. Далее в этой главе я расскажу о нюансах коучинга команды по сравнению с индивидуальным, а также о том, как успешно использовать уникальный профиль и коллективный разум команды. В начале главы вы найдете теоретические выкладки о сущности, особенностях, динамике и развитии команды, которые помогают понять, как эффективнее повысить командные результаты на разных этапах ее развития.

Команды – это основной строительный элемент организации. Они выполняют задания, которые связаны друг с другом и слишком объемны или сложны для группы отдельных людей, работающих не пересекаясь. Функционирование команды зависит не только от индивидуальных талантов и навыков ее членов, но и от их совместной работы, от того, насколько они разделяют друг с другом задачи, ценности, цели и ответственность. В высокоэффективных командах развита взаимозависимость. Более того, без взаимозависимости нет команды, речь может идти лишь о некоей группе. Задача может быть решена эффективно только тогда, когда присутствуют сотрудничество и синергия. Команда, ее сила и потенциал больше, нежели простая сумма ее частей. У команды есть собственная идентичность, отличающаяся от всех индивидуальных идентичностей, ее составляющих.

Настоящие команды 1) имеют четкие границы; 2) взаимозависимы при стремлении к общей цели; и 3) обладают хотя бы некоторым постоянством состава, что дает членам время и возможность научиться хорошо работать вместе.