Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Как выглядит подобный разговор? Представим себе, что команда начинает новый проект. Вот несколько вопросов, над которым стоит подумать руководителю, желающему действовать в коучинговом стиле:

• Как мне повысить осознание командой собственных ресурсов в контексте конкретного проекта? Фокус на команде в целом, а не на каждом члене в отдельности.

• Как помочь членам команды «присвоить» проект, взять на себя ответственность за него? Опять-таки не индивидуально (каждый за свою роль), а в качестве команды.

• Как сделать так, чтобы эта команда стала сетью, которая держит проект крепко и в то же время гибко?

Подходя к разговору с позиции коллектива, лидер-коуч может перейти к вопросам модели РОСТ. Вот несколько примерных вопросов. Этот список бесконечен и будет зависеть от конкретного контекста.

• Какова наша цель?

• Что в этой цели важно?

• Если проект будет успешным, как будет выглядеть его результат?

• Что изменится для нас (наших клиентов, других заинтересованных лиц)?

• Если представить себе, что мы будем сотрудничать максимально эффективно, как это будет выглядеть?

• Какие у нас как команды есть сильные стороны, которые помогут выполнить задание?

• С какими вызовами мы как команда можем встретиться (как внешними, так и внутренними)?

• По шкале от одного до десяти насколько мы готовы выполнить это задание?

• Какая помощь нам нужна?

• Как нам лучше подготовиться к выполнению задачи? (Устройте мозговой штурм в поиске различных способов.)

• Кто может быть нашим союзником в этом деле? (Составьте список.)

• Что мы можем сделать? (Мозговой штурм в поиске конкретных действий.)

• Что мы как команда будем делать? (Пропишите действия команды.)

• Что будет делать каждый из нас? (Индивидуальные действия и личная ответственность.)

Для удобства использования все вопросы перечислены в порядке РОСТ, однако, как и вообще в коучинге, этот процесс редко бывает линейным.

Формат обсуждения в команде может быть разным. Коуч может задавать вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ на вопрос о целяхи реальностии сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выборведет к созданию единого плана действий.

Еще один случай, когда применить коучинговый стиль будет легко и естественно, – это обзор результатов команды. Если он сосредоточен на обучении, тогда беседа будет концентрироваться вокруг команды как единого целого:

• Что мы как команда сделали хорошо?

• Какие сильные стороны команды проявились в процессе выполнения этого проекта?

• Что для нас как команды было сложным?

• Что мы сделаем по-другому в следующий раз?

Заметьте, как этот процесс естественным образом создает возможность обратной связи и вынесения уроков на будущее. Он очень подробен, требует обращения к деталям, обеспечивает понимание и ясность и использует ресурсы всех членов команды. Подобная система также способствует вовлеченности и преданности людей, подпитывает их самоуважение и внутреннюю мотивацию.

Единственный способ искренне продвигать желаемые изменения – личный пример. Сначала посредством отношения, поскольку оно окрашивает все наши действия, а затем и посредством взаимодействия с окружающими.

Лидер команды должен отдавать себе отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат. Необходимо создать культуру, в которой во всей команде человеческие отношения ощущаются как нечто, для чего не жалко вложения времени и сил. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу создания команды.

Если лидер хочет установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открытым и честным. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что сам достоин доверия.

Однако руководитель не может создавать подобную культуру в одиночку. Ему следует привлечь к обсуждению и сотворчеству всех членов команды. Лидеру принадлежит тонкая и в то же время мощная роль: как инициировать, так и сопровождать в дальнейших шагах, вести за собой, но не навязывать, принимать то, что есть, одновременно четко видя возможный рост и успехи, на которые способна команда.

Четыре стадии развития команды дают нам прекрасную основу для применения коучинга к командной работе. Если лидер или коуч понимает, что команды лучше всего работают на стадии сотворчества, для движения снизу вверх он будет использовать коучинг целой команды, а также каждого члена в отдельности. Например, если согласованная цель – поднять команду до уровня кооперации, а в реальности она находится где-то между стадией инклюзии и самоутверждением, какие есть варианты и что будут делать ее члены? Процесс коучинга сам по себе является моделью для преображения, поскольку привлекает для выхода на следующий уровень развития команды коллективный разум.

Чтобы добиться успеха, командам нужно творческое начало, живость и новаторство. Большинство людей воспринимают перемены, реальные или ожидаемые, как фактор стресса, а скорость и масштаб перемен будут для них вызовом. Мозг не любит неопределенности, поэтому, работая в среде, где мы не можем предвидеть или контролировать ситуацию должным образом, мы склонны переходить в режим выживания. Прямое следствие стресса на рабочем месте – ухудшение кооперации, снижение креативности и эффективности. И здесь роль коуча очень важна: ему следует напоминать членам команды, какие факторы по-прежнему находятся в их руках и какими навыками они обладают, чтобы привести команду к успеху.

Каждая команда, подобно каждой семье или паре, уникальна. С одной стороны, есть общие принципы и практики, успешно повышающие позитивность и продуктивность всех отношений. С другой стороны, я не совсем согласен со Львом Толстым, который сказал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». У каждой команды имеется собственная экосистема, и каждой нужно найти свой уникальный путь, проявляя любознательность, преданность и креативность. То, что работает в одной команде, не обязательно сработает в другой, а наилучший результат получается там, где пристальное внимание уделяется групповой динамике.