Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги и оно не вызовет никаких ответных эмоций. С другой стороны, на стадии кооперации все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.

Наш опыт работы с командами показывает, что существует и четвертая стадия их развития, простирающаяся еще дальше кооперации. Это стадия сотворчества, или преображения, а также личной и организационной эволюции. Команда, функционирующая на этом уровне, осознает, что представляет из себя больше, чем простую сумму своих частей, а также что именно в команде можно эффективно реализовать потенциал компании.

На каждом этапе важно стимулировать осознание командной динамики и определять, что именно необходимо для более высоких результатов. Коуч, создающий атмосферу безопасности, в которой члены команды могут озвучивать свои страхи, препоны и потребности, тем самым повышает выносливость, взаимную заботу, энергию и взаимную ответственность в команде. Помогая людям осознать, на какой стадии находится команда, коуч приглашает их взять на себя ответственность за процесс развития и саморегулироваться.

Как и в развитии личности, чтобы достичь стадий кооперации и сотворчества, командам необходимо пройти необходимое развитие, и именно здесь пригодится коучинг. Этот процесс необязательно будет линейным, скорее это «шаг вперед, стагнация, скачок, шаг назад, развитие».

Пирамиду Маслоу мы изучили в главе 1. Уровень развития группы зависит от основных потребностей по Маслоу. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации(если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда на стадии взаимозависимости превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы делать свое, что соответствует независимой стадии. Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших. Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и нарочито сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле и не пойдут дальше зависимой стадии.

В табл. 5 указаны потребности по Маслоу, а в скобках – стадии Брюса Такмана (формирование – шторм – нормализация – успешная работа) для тех же стадий развития команды, а также для этапов кривой эффективности. Здесь же приведены некоторые из наиболее существенных характеристик команды на каждом этапе. Разумеется, в жизни три фазы развития накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.

Можно сказать, что сегодня стало труднее, чем раньше, добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Глобальная мобильность приводит к неоднородности состава команды, что порождает больший разброс в мнениях.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Команды могут создаваться под конкретный проект или функцию, быть матричными, операционными, виртуальными или возникать в результате самоорганизации.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко или бывает чисто виртуальным, и сближения не происходит.

• Сроки, за которые люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить рабочую задачу, становятся все короче.

• Рабочие задачи усложняются.

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать вместе. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если да, то как и когда.

Также коучингу принадлежит большая роль в руководстве команды. Считается, что у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Большинство начальников слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. А часто бывает так, что эти цели будто бы противоречат друг другу. Желание добиться выполнения работы во что бы то ни стало породило культуру аудита – мы начали думать, что можем полностью контролировать результат (индивидуальный, командный или всей компании), если все посчитаем и измерим. И в то же время развитие всегда касается потенциала, будущего, видения, инноваций, творчества и роста. Столкнувшись с трениями между желанием результата и развитием персонала, организации попробовали разделить эти функции, отделив управление от лидерства. Как сказала Альма Харрис,

Лидерство – это когда вы вместе учитесь, коллективно создаете смыслы и знание… Это значит совместно генерировать идеи; пытаться размышлять над работой и находить в ней смысл в свете общих убеждений и новой информации; а также действовать, исходя из этих новых трактовок.

Управление стало ассоциироваться с повседневной деятельностью, результатами, процессами и текущим моментом. Напротив, лидерство сосредоточилось на развитии, видении и будущем. Однако в сегодняшнем быстром и сложном мире границы между управлением и лидерством стираются, особенно когда речь идет о текущей работе в бизнесе.

Коучинг позволяет снять и компенсировать противоречие между управлением и лидерством. Такой подход может помочь команде найти равновесие между управленческой культурой, требующей от нас «всегда делать только то, в чем уверены», и лидерским духом, которому свойственно желание рискнуть. Благодаря коучингу создается такая атмосфера, где обучение, инновации и повышение осознанности могут происходить параллельно с обычной работой и подотчетностью.

Коучинговый подход применим к работе любой команды, поскольку позволяет наиболее эффективно использовать ее коллективный разум. Многие лидеры команд обнаружили, что начать работать по-новому удобно при старте нового проекта, а также при оценке выполненного задания. На этих этапах проектного цикла разговор в коучинговом стиле создает среду, в которой команда может вместе думать, вместе учиться и обращаться к общему командному ресурсу. Это, в свою очередь, приведет к гораздо более высокой эффективности, чем когда каждый сотрудник просто выполняет задание после короткого ознакомления со своей ролью.