Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Есть несколько факторов, отличающих команду, работающую взаимозависимо, от команд, работающих на других стадиях кривой эффективности.

• Из-за того, что взаимозависимая команда осознает ценность и потенциал сотрудничества, ее члены склонны ставить более амбициозные цели. Они видят, как много еще возможно.

• Любая деятельность с большей вероятностью будет характеризоваться целеустремленностью.

• Работать веселее, потому что совместно трудиться интереснее, нежели каждому по одиночке.

• Люди получают много обратной связи, и не в одном направлении, а во всех, внутри команды и вовне, потому что это помогает обучению.

• Высокий уровень доверия и открытости.

• Члены команды рады, когда им бросают вызов, если из-за этого на поверхность выходит возможность улучшить результаты.

• Взаимная ответственность; больше шансов, что один коллега похвалит другого за правильное поведение, а также в духе коучинга поможет исправить ошибки и даст обратную связь.

• Больше осознания того, как идут дела в команде и как чувствуют себя другие ее члены. Поэтому у них гораздо больше шансов заметить, когда требуется задать трудный вопрос или поддержать.

• Постоянное внимание к оценке и обучению, чтобы результаты росли постоянно.

Давайте рассмотрим, как коучинг помогает создать культуру взаимозависимости в контексте охраны труда.

Если кто-то ставит себя или своих коллег в опасное положение на работе, вы, разумеется, немедленно приказываете ему остановиться и действовать по-другому. Обычно этого достаточно, чтобы ситуация стала менее опасной – в этот конкретный момент. Однако если работник не понимает, какую именно опасность представляли его действия, или не думает о других, менее рискованных альтернативах, то в следующий раз, оказавшись в том же положении, он способен повторить свою ошибку, – а вас, возможно, уже не будет рядом, чтобы вмешаться.

Рассмотрим ситуацию более подробно на двух примерах: первый – как не надо делать, второй – как можно решить проблему с помощью коучинга.

Начальник:Прямо не верю своим глазам. Ты, что ли, пытаешься убежать от меня… прямо превышаешь скорость! У погрузчика вилы слишком высоко.

Водитель погрузчика:Да, но я просто пытаюсь…

Начальник:Эта штука сейчас перевернется.

Водитель:Ну, вокруг никого нет.

Начальник:Думаешь, я не видел, как ты выпрыгнул из кабины? Это опасно, по-настоящему опасно. Выпрыгиваешь из кабины. Где твои три точки контакта?

Водитель:Я просто хочу все успеть.

Начальник:Более того, мне кажется, ты даже не был пристегнут. Был или не был?

Водитель:Ну, никого нет вокруг.

Начальник:А где твой обзор? Выезжаешь передом. Разве мы выезжаем не задним ходом?

Водитель:Мне надо ехать, у меня работа…

Начальник:Сейчас ты не можешь никуда ехать, я так это не оставлю. Нам нужно об этом поговорить. Мне кажется, ты чего-то не понимаешь. А если бы я не проходил мимо? Ты всегда так водишь?

Водитель:Вокруг же никого не было. В чем проблема?

Начальник:Я не хочу выслушивать твои оправдания. Сегодня во второй половине дня нам придется поговорить, потому что все это очень серьезно. Видимо, ты так поступаешь все время, когда я не вижу.

Водитель:Но я просто стараюсь все успеть!

Начальник:Конечно, ты стараешься все успеть, но нельзя это делать с риском для жизни. Так дело не пойдет. Сегодня после обеда поговорим, и точка.

Прекрасно видно, как поведение начальника продвигает культуру зависимости. Сейчас давайте посмотрим, как можно решить проблему с помощью коучинга.

Второй разговор – практическая иллюстрация некоторых ключевых коучинговых практик, рассмотренных в предыдущих главах. Например:

• Отказ от осуждения – насколько наблюдаемое поведение ни опускалось бы ниже требуемых стандартов, его все равно можно исследовать в духе партнерства, чтобы культивировать атмосферу обучения.

• Поиск уроков – из всего можно извлечь урок, даже если это действия, превышающие ожидания или не соответствующие им.

• Коучинговое мышление – человек воспринимается как талантливый сотрудник, обладающий ресурсами и потенциалом.

• Любознательность – искренне интересоваться тем, с какими вызовами встречается другой человек и что необходимо для их преодоления.

• Искать как потенциал, так и помехи – более эффективно будет полагаться на сильные стороны, на то, к чему у человека уже лежит душа, а не фокусироваться на слабостях.

Разговор в стиле коучинга создает культуру обучения: он повышает осознание того, почему поведение было опасным, и, что еще важнее, помогает человеку самому прийти к выводам относительно менее рискованного поведения в будущем.

Таким образом растет уровень обучения, уверенность лидера и доверие к нему, а также вероятность изменения поведения в долгосрочной перспективе. Инструктаж поможет отреагировать на ситуацию и вылечит симптомы опасных действий, но коучинг с большей вероятностью приведет к общему оздоровлению.

Так в чем же преимущества коучинга для руководителя и подчиненного, для коуча и подопечного? Какую выгоду извлечет компания, принявшая культуру коучинга, и как измерить рентабельность инвестиций (ROI) в коучинг? Все прямо-таки мечтают измерить хозяйственный эффект коучинга, и позже я поговорю об этом, но позвольте сначала перечислить несколько выгод от коучинга для организации.

Эта задача стоит на первом месте, и, если бы коучинг не решал ее, никто бы им не занимался. Коучинг выявляет все лучшее в отдельных людях и командах. Традиционный инструктаж даже не ставит себе подобной цели, соответственно, и добиться этого не способен.

Для развития персонала недостаточно пару раз в год посылать людей на краткосрочные тренинги. Люди обучаются, не отходя от станка или офисного стола, что создает обучающую культуру, одновременно повышая удовольствие от работы и снижая текучку кадров. От стиля менеджмента зависит, продвинутся ли ваши подчиненные вперед или же безнадежно застрянут. Вы решаете все!