Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

• Записи о происходящем – подопечному и коучу для дальнейшего использования следует регистрировать информацию о достигнутом прогрессе, включая любую обратную связь от коллег на протяжении всего курса.

Регистрировать действия и прогресс нужно в общем документе. Если что-то остается незаписанным, оно исчезает из поля зрения, и к этой информации больше нельзя обратиться. Слишком часто коучи проявляют лень в этой сфере. Однако если вы работаете в деловой среде, где получаете за коучинг серьезный гонорар, вам совершенно необходимо повысить свои навыки учета, чтобы вся ваша прекрасная работа, не говоря уже об усилиях подопечных, не осталась незамеченной, – только потому, что никто из вас не может с уверенностью сказать, с какого уровня все начиналось и какой прогресс был достигнут.

Вот цели, которые поставила перед собой Ким:

• Перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом (60 % времени).

• Научиться лучше делегировать полномочия.

• Реструктурировать производство.

• Нанять одного менеджера.

• Сократить количество непосредственных подчиненных до пяти.

• Разработать собственный стиль руководства.

• Помогать непосредственным подчиненным в профессиональном росте.

• Стать директором завода к 35 годам.

Заметьте, что в списке представлены как цели, связанные с изменением поведения, так и организационные или технические задачи. В этом конкретном примере через три месяца была сделана оценка, призванная определить, есть ли польза от коучинга и стоит ли его продолжать.

Давайте сначала рассмотрим качественный эффект от коучинга – изменения в поведении и настрое, а также то влияние, которое эти изменения оказали. У нас есть возможность исследовать субъективное влияние поведенческих сдвигов, например, на руководителей подопечного, членов его команды и коллег с точки зрения самого подопечного. Табл. 6 – отрывок из этой части отчета. Очевидно, что первые две сферы деятельности соответствуют первым двум целям.

Теперь пришло время перейти к следующему этапу и, где это возможно, отметить количественное влияние на хозяйственные результаты, чтобы вычислить рентабельность инвестиций. Разумеется, важно отметить, что оценка рентабельности инвестиций – скорее искусство, чем наука. Мы обнаружили, что это особенно важно подчеркивать, когда подопечный обладает математическим складом ума, что свойственно, например, инженерам. Табл. 7 описывает те же две сферы деятельности.

Когда количественный эффект посчитан, следующий шаг – вычислить рентабельность инвестиций в коучинг с использованием данной формулы:

(Финансовый эффект × уровень уверенности) × 100 = Издержки на коучинг

Эта таблица – отрывок из полного отчета. Везде, где это возможно, следует получать подтверждение оценки от независимой стороны. Общая рентабельность, рассчитанная подопечной, на самом деле достигала £78 000 за три месяца. Когда расчет сделан (совместно с подопечным), в целях конфиденциальности сообщить эти цифры организации должен именно подопечный. Мы заметили, что подопечные только рады, что могут продемонстрировать свой труд и его влияние на бизнес. Более того, в результате этой оценки еще через три месяца Ким стала директором, чем опередила намеченный план на три года.

Часть миссии Performance Consultants – изменить мышление по поводу вложений в человеческие ресурсы. Мы хотим, чтобы инвестиции в развитие персонала перестали считать издержками и, наоборот, стали рассматривать как деятельность, генерирующую доход, неотделимую от стратегии организации. Я призываю всех, кто ведет формальные коучинговые встречи в организациях, использовать нашу модель расчета рентабельности инвестиций. Вместе мы можем помочь организациям увидеть, что они обладают огромным нереализованным потенциалом – в лице своих людей.

В главе 2 я представил вам кривую эффективности. Точно так же, как наш способ посчитать рентабельность инвестиций в коучинг, кривая эффективности измеряет влияние коучинга на корпоративную культуру в целом. Используя авторитетные данные из области психологии труда, она измеряет преобладающее коллективное мышление в организации и условия для эффективности, которые это мышление создает, – сводя эту культуру к конкретной точке на кривой эффективности.

В главе 6 мы говорили об осознанности и ответственности как основе процесса коучинга. Подобно конкретному человеку, когда организация уясняет для себя, на каком этапе находится ее культура, становится понятно, какие сдвиги в поведении требуются, чтобы повысить эффективность. Специальный опрос (для диагностики по кривой эффективности) разработан для того, чтобы стимулировать осознанность и коллективную решимость действовать. Речь идет об ответственности как компаний, так и сотрудников, за создание условий для высоких результатов.

Результаты исследования просто показывают, на какой из четырех стадий находится организация и каков должен быть следующий шаг для повышения эффективности. Более того, этот опрос относится не только к компаниям – его могут использовать любые команды и просто любознательные люди.

Взаимозависимая и высокоэффективная культура, которую порождает коучинг, обеспечит нам наилучший шанс преодолеть бурные воды перемен, в которые вот-вот вступит бизнес. Компании могли бы перейти к ориентированной на человека, поддерживающей людей культуре, в которой коучинг станет нормой для общения с равными, нижестоящими и даже вышестоящими. В таких компаниях понимают потребности персонала и методом коучинга помогают людям уточнить свои цели и направление пути: в структурированной беседе руководитель-коуч выясняет их надежды и устремления. Там, где начальство прислушивается к подчиненным и действует в соответствии с услышанным, сотрудники счастливы и работают лучше, резко возрастает отдача от труда и снижается текучка кадров. Но если коучинг осуществляется лишь на словах, то, пробудив ожидания, начальство тут же их и обманет, а в результате положение станет хуже прежнего.

Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики. Уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие могут просто уйти. Те компании, чьи товары или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или даже наносит прямой вред, лишатся персонала, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.