Тревор Мерриден - Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

В чем суть этой трансформации? Она уже заставляет менеджеров сообразовываться со своей логикой и со стратегией тех, кто находится в штаб-квартире в Хельсинки. Ожидается, что в будущем она будет играть главную роль в формулировании стратегии, которая бы позволила менеджерам предвидеть результаты осуществления этих ожиданий и обеспечить такой механизм ведения учетных протоколов, который бы был снабжен специфическими критериями успеха.

Многие менеджеры считают ненужной роскошью посылать сотрудника на учебные курсы для подготовки к должности, которую ему еще только предстоит занять, и не в последнюю очередь они так поступают из опасения преждевременно внушить работнику, что вопрос о его повышении уже решен. Однако заранее готовить людей к новой должности представляется более логичным.

Внутренний документ Nokia описывает, чего могут ожидать менеджеры от будущей полномасштабной стратегии по управлению людскими резервами. Менеджеры по работе с персоналом в Nokia должны гарантировать, что, когда штаб-квартира Nokia того пожелает, трансформация бизнеса будет происходить при высокой степени обязательств со стороны персонала. От сотрудников кадровых отделов требуется поддерживать усилия групп, направленные на трансформацию бизнеса. Они осуществляют эту поддержку, определяя критерии успеха, во-первых, по анкетам и опросам менеджеров, а во-вторых, путем назначения экспертов по работе с кадрами, чтобы облегчить процесс изменений.

«Мы только что выпустили новый Nokia Communicator 9210, но на самом деле мы задумываем наперед несколько продуктов и сотни вариаций каждого из них. Вам необходимо управлять переменами, потому что перемены – это жизненный факт, константа нашей индустрии. Мы заглядываем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впереди других».

Задача работы с кадрами не только в том, чтобы обеспечить уважение к личности, но и поддержать личность в ее стремлении развиваться. Обучение – это как личное дело, так и организационный процесс. Люди многому учатся, выполняя определенные задачи, а затем планируют дальнейший прогресс, руководствуясь теми знаниями, которые были получены из прошлого опыта.

«Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления переменами. Когда менеджеры начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают».

На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи которых работник может спланировать свою собственную программу развития . Мы предлагаем учебные курсы по всем мыслимым предметам – от внешних курсов до обучающих программ, основанных на фирменной технологии. Развитие – это не только получение опыта работы, но тренировка способностей, которые являются базовыми ценностями Nokia.

«Помните, что вы в ответе за ваше развитие. Nokia предоставляет возможности, решения, инструменты и методы для того, чтобы вы могли учиться и делать карьеру всю жизнь».

Таким образом, мы можем сказать, что на организационном уровне Nokia сохраняет свою способность к метаморфозам, а непрерывное обучение, о котором говорилось выше в этой книге, ориентировано на индивидуума и представляет собой то, что называют школой жизни. Эта идея шире, чем просто непрерывное обучение, потому что она приучает человека к мысли, что любая ситуация, в которой он может оказаться на работе или на досуге, дает ему возможность чему-нибудь научиться.

«Наша работа и технологии, с которыми мы имеем дело, очень быстро меняются. Обучение должно быть процессом длиною в жизнь, и каждый из нас отчасти отвественен за свое непрерывное обучение и развитие».

То, что Nokia серьезно относится к учебе, не подлежит сомнению. Тим Берт в Financial Times от марта 1999 года замечает, что компания имеет 4 учебных центра, обслуживающих 50 стран мира и предназначенных для предварительной подготовки и обучения новых сотрудников. Это привело к созданию программ заочного обучения, которые могут длиться месяцы.

Такое обучение является важной частью стратегии по работе с людскими ресурсами, так как оно дает компании возможность убедиться, что ценности и методы Nokia хорошо усвоены.

Одна из самых повседневных забот кадровых отделов Nokia – иметь все необходимое под рукой. Вышеупомянутый внутренний документ Nokia предписывает, чтобы все основные продукты и услуги, необходимые для работы с кадрами, предоставлялись менеджерам по сети качественно и своевременно. Менеджеры Nokia должны иметь прямой доступ к информации (plug and play) со стандартных платформ, предоставленных кадровыми отделами. Они могут рассчитывать на получение через Интернет глобальной и локальной информации для работы с людскими ресурсами, такой, например, как правила приема на работу.

«Чтобы прогрессировать, люди должны ясно представлять себе, каких действий от них ждут, свой профессиональный уровень на текущий момент и то, что им следует сделать, чтобы заполнить пробел между действительным и желаемым».

Вывод Вэйтлинга кажется очевидным, если забыть о других компаниях, которые стали жертвами менеджмента, организованного по принципу «боулинг вслепую», когда руководители как бы вешают занавес между вами и кеглями. Люди бросают мяч сквозь занавес, а их руководители потом просто сообщают им, сколько кеглей осталось стоять.

Nokia стремится следовать внешним стандартам, чтобы иметь уверенность в том, что каждый осознает меру своих достижений и знает, чего от него ждут.

«Например, мы усовершенствовали нашу инициативу правления трудовым процессом – Investing in People („Люди – наше богатство“), программу, по которой весь персонал проводит регулярные встречи с руководством, в ходе которых намечаются перспективы и становится ясным, что они умеют, а что нужно развивать».

Все сотрудники в UK провели такие встречи в течение последних 12 месяцев, и все имеют план развития на текущий период.

Соблазнительно бы было рассматривать культуру Nokia как все еще по существу финскую. Соблазнительно, но неверно. Действительно, многие ключевые посты в компании до сих пор занимают финны. Но быстрый рост и запросы компании мирового масштаба, основанные среди прочего на множестве совместных предприятий и на внешних поставках, подразумевают, что в различных локальных культурах появляются деловые партнеры. При формировании политики управления кадровыми ресурсами следует это учитывать.