Тревор Мерриден - Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

Слово «глобализация» на некоторое время вошло в словарный запас большинства компаний, однако немногие смогли до конца понять, насколько велика роль местного населения в претворении в жизнь глобализации.

Разумеется, Nokia нужна хорошая стратегия работы с кадрами, и компания предпринимает значительные усилия, чтобы соответствовать требованиям глобализации. Существует взаимосвязь между стремлением Nokia к мировому лидерству в сфере определения и установления технологических стандартов и кадровой политикой . Главная выгода от лидерства на рынке заключается в желанной возможности устанавливать стандарты, и Nokia (по большей части при посредстве своих совместных предприятий и в силу своего членства в технических рабочих группах и комитетах) вовлечена в процесс установления многочисленных технологических стандартов. Важным примером тому является участие в проекте Symbian , где Nokia совместно с Motorola, Ericsson и UK Psion разрабатывает операционную систему для целого ряда портативных устройств. Если эта операционная система станет стандартом для разработчиков приложений, то Nokia со товарищи окажутся в выгодном положении. Операционной системе Symbian представится возможность стать для портативных устройств тем, чем является Windows для персональных компьютеров. Таким же образом Nokia стремится получить преимущество в соревновании по новым изобретениям – например, ставя перед персоналом задачу получить за год определенное количество патентов.

Как кадровая стратегия помогает устанавливать стандарты? Вот организационные принципы Nokia:

1. На уровне предприятия мы предлагаем методы кадровой работы для поддержки бизнес-стратегии.

2. На уровне географии мы стремимся понять и применять местные методы работы с кадрами и извлекать из этого знания выгоду как в мировом, так и местном масштабе.

3. На внешнем уровне мы ведем собственные научно-исследовательские разработки продуктов и обслуживания для подбора кадров мирового класса.

Nokia считает такой подход гибким и сбалансированным. С одной стороны, стандартизация, необходимая для обеспечения единообразия в глобальном масштабе, а с другой – гибкость в отношении к отдельным бизнес-группам, предприятиям и странам.

Кадровая стратегия подразумевает четкий план перехода от идеи к действию . Он начинается, конечно, с той ключевой предпосылки, что для того, чтобы поддержать деловые амбиции Nokia в партнерстве с менеджерами, следует привлекать, сохранять, развивать и мотивировать кадры . Отталкиваясь от этого, кадровые отделы могут решить, как сорганизоваться, чтобы достичь своих целей при помощи тех ресурсов, которыми они располагают. Дальнейший план состоит из трех разделов:

1. Роли и ответственность.

2. Ответственность за принятие решения.

3. Организационные модели.

Роль кадровой работы в отдельно взятых странах прежде всего заключается в том, чтобы убедиться, что реализация идей и процессов в глобальном масштабе не противоречит требованиям местного законодательства и местным нормам ведения бизнеса . Необходимо также управлять работой местных центров обслуживания и совместными службами. Кадровые отделы также отвечают за развертывание стратегического плана, устанавливая свои локальные цели и бюджеты. Кадровые отделы также определяют, что имеет местное, а что – глобальное значение, и отвечают за то, чтобы Nokia всегда оставалась лидером в применении передовых методов работы с кадрами.

Все сферы кадровой работы важны для успеха в бизнесе, но самым главным фактором постоянного успеха Nokia была практика найма . Нанимать иногда бывает нелегко, ведь так много всего прочего происходит по ходу развития компании. А для Nokia вопрос заключается не столько в том, может ли данный кандидат выполнять определенную работу, сколько в том, может ли он выполнять ее в быстроменяющемся окружении. Nokia решает эту проблему, потому что ищет людей, которые не только разбираются в технологии, но и принимают ценности компании, а не просто заботятся о том, чтобы вписаться в иерархию фирмы.

Удержать сотрудников, по крайней мере, столь же сложно, поэтому мотивация персонала является вопросом первостепенной важности. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам долевое участие, чтобы просто и без лишних затрат обеспечить их заинтересованность в судьбе компании. У Nokia тоже есть собственные схемы долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии, и поэтому в быстрорастущей организации вы можете перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность будут являться самой главной формой мотивации.

Вот пять принципов, которым стремится следовать Nokia. А вы?

1. Стратегия кадровой работы выводится из стратегии бизнеса и согласуется с ней.

2. Кадровая стратегия имеет своей задачей дать Nokia как нанимателю возможность выбора в ситуации, когда в мире растет дефицит квалифицированных кадров, а борьба за такие кадры становится все более ожесточенной.

3. Согласованность общей стратегии бизнеса с кадровой стратегией позволяет Nokia иметь таланты под рукой еще до того, как они понадобятся, и избавляет от риска обнаружить потребность в них в момент кризиса.

4. Кадровая стратегия позволяет создать среду, которая приветствует перемены и позволяет радикально трансформировать бизнес без значительной потери персонала.

5. Запросы покупателей определяют кадровую политику Nokia.

Эта глава освещает подход Nokia к сегментации рынка и определению будущих потребностей покупателя. Также в ней описываются и сравниваются с традиционными методы разработки и продвижения торговой марки Nokia и рассматривается заявление Nokia о ее принципиально новом подходе к вопросу глобализации.

Многие компании полагают, что рассуждать о сегментации рынка проще простого. Возьмем, например, такой тезис: «Нет понятия „продукт“, если для него нет рынка сбыта, и нет понятия „рынок сбыта“ без продукта, который вы намерены продавать. Следует говорить только о рынках конкретной продукции – тех сегментах общего рынка, которые приобретают именно ваши изделия».

Это достаточно разумный взгляд, но, возможно, немного однобокий. Чтобы продавать все больше мобильных телефонов большему числу людей, необходимо думать не только о том, чтобы новые качественные параметры продукции удовлетворяли возрастным, половым особенностям потребителя и соответствовали уровню их доходов.