Клаус Кобьелл - Мотивация в стиле экшн

Но там также написано:

1. «Еженедельное рабочее время составляет от 45 до 50 часов. Необходимые сверхурочные в благоразумных рамках дополнительно не оплачиваются. Мы исходим из того, что Вы предоставляете в распоряжение предприятия всю Вашу рабочую энергию и поэтому тогда, когда необходимо выполнение особых заданий, Вы также находитесь в нашем распоряжении вне обязательного рабочего времени».

Того, кто хочет нам себя продать на 38 часов в неделю, мы не можем представить гостю, как гостеприимного хозяина. Такие сотрудники не организуют вечеринок и обычно вписывают в приглашение: «Вы можете прийти с 19.00 до 23.00, а потом я не хочу больше никого видеть».

Кроме того, в договоре конкретно написано, что подразумевается в качестве внеурочной работы (например, у коменданта здания: ночные прорывы труб, снегопады, сезонные работы и т д.). Ясно, что к этому моменту кто-либо из профсоюзных деятелей уже будет близок к инфаркту и поэтому не сможет принять к сведению другую сторону этого договора между двумя предпринимателями. Тем не менее я должен подчеркнуть: я еще ни разу поблизости не видел ни одного судьи по трудовым спорам.

В следующем разделе написано: «Претендент получает им самим определенную зарплату в размере…». К тому же у нас еще бывают премии, а в большинстве случаев предполагается также повышение зарплаты после периода освоения работы, о котором до этого еще вообще не говорилось.

Затем в договоре идет целая страница, касающаяся повышения квалификации. Под этим подразумевается и посещение семинаров по развитию личности, которые не имеют ничего общего с гастрономией. Оплату этих семинаров берет на себя предприятие, а сотрудник тратит на это время. На многих предприятиях, прежде всего в промышленности, до сих пор принято, что не только плата, но и время предоставляется сотруднику предприятием. В этом случае, когда сотрудник посылается на семинар, он, естественно, идет туда очень охотно, так как говорит себе: сплю ли я в офисе или на семинаре — все равно, уж лучше на семинаре — там во время перерыва может быть хоть что-то интересное. И такой слушатель, конечно, ничего полезного из этого семинара не приносит на предприятие.

Я хочу иметь сотрудников, которые сами хотят что-либо делать для повышения своей квалификации и уже делают, хочу, чтобы оба — сотрудник и предприниматель — объединились, чтобы вместе расти, а не только один из них. Это как давать и брать. Если претендент не хочет сам тратить время на повышение квалификации, вы можете о нем забыть.

У нас также действует правило, что дорогое мероприятие по повышению квалификации или обучению может быть по-настоящему заслужено только через год. Это означает, что если сотрудник через три месяца после своего обучения, стоившего 4000 DM, захочет уйти, то он должен заплатить 50 процентов этой платы, через полгода — 25 процентов, а через год оно считается заслуженным.

Для моих 50 сотрудников я в прошлом году потратил 130 000 DM на внешние семинары. В финансовом плане это не является проблемой, потому что у меня нет бюджета на рекламу.

Одно-единственное юридическое предложение в договоре для меня особенно ценно, и оно письменно согласовано с сотрудниками:

«В связи с выплатой премии у сотрудника не возникает никаких правовых требований на получение ее в последующие годы».

Если я не сделаю эту оговорку, то премии превратятся практически в подарки к Рождеству. Таким образом, вы просто еще больше «смягчали» бы социальный гамак и подавляли у сотрудника предпринимательскую жилку.

Многие из вас, наверное, думают, что действовать таким образом при тарифных зарплатах совершенно невозможно. По этому поводу я могу сказать вам следующее: при последовательном и бескомпромиссном осуществлении стратегического документа очень быстро можно установить два вида предпринимателей: я называю их люди типа Yes-butter (От английского yes — да и but — но, т.е. человек, говорящий «да, но…») и Why-notter (От английского why — кто и not — не. Подразумевается человек, говорящий «кто не… рискует…»).

Человек типа Yes-butter не в состоянии осуществить эту концепцию, поскольку он слишком много думает, что все это не получится и все это может быть не разрешено. И только человек типа Why-notter справится с этим — он просто говорит: «Давай сделаем это!»

И вот наступает первый рабочий день нового сотрудника. Я уже «отделил зерна от плевел», а сотрудники приняли решение. И теперь новенький пользуется тем, что бывает при игре в футбол в высшей лиге. Я отфильтровал всех сотрудников по их альтернативным развлечениям (таким, как союз кролиководов, молодых предпринимателей и т.д.). Каждый, кто проводит там больше трех процентов своего времени, имеет, по моим представлениям, альтернативный интерес, и мы бы рисковали тем, что этот сотрудник ускользнет с предприятия, чтобы послушать какого-то там политического деятеля, который пользы предприятию не приносит.

Второй сорт, который я выделил, назовем, к примеру, «сотрудники, ориентированные на проведение досуга». По прогнозам исследователей, это все те, кто должны быть гостями нашего отеля в последующие десять лет: это игроки в гольф, участники скачек и зарабатывающие на хобби — все, кому нужна их энергия в выходные дни, а на работу в течение недели ее не остается.

После выделения этой второй категории остаются молодые люди, которые хотят сделать карьеру, и, слава Богу, что социологи, которые давно предсказывают вымирание этой породы, оказались не правы. Люди, ориентированные на карьеру, — это те, кто хочет выполнить работу, получать от этого удовольствие и в этом плане готовы работать над собой.

В своем предприятии я добился больше чем среднего уровня, и это было возможно лишь с такими сотрудниками. Они составляют три процента общей массы, и их нужно только найти. То, что это не всегда просто, показывает следующий пример. В универмаге Macy's в Нью-Йорке руководящих работников всегда искали на стороне. У собственных сотрудников никогда не спрашивали, есть ли у них желание занять эти должности. Тогда сотрудники объединились и возмутились. Руководство магазина извинилось и сказало: «Вы правы, мы делаем вам следующее предложение: каждый вторник и четверг после окончания работы у вас будет проходить полуторачасовое обучение. Это мы будем делать в течение года, приглашая лучших инструкторов Нью-Йорка, для вас это будет бесплатно, а затем вы можете продвинуться по службе и занять руководящие посты». И что вы думаете, сколько процентов сообщили о своем желании участвовать? Три процента! Остальные сказали: «Минутку, вы должно быть нас неправильно поняли, мы хотим быть менеджерами, а не учиться в половине седьмого; в это время я уже на диване с бутылкой пива в руке и смотрю телевизор».