Клаус Кобьелл - Мотивация в стиле экшн

В заключение беседы я оцениваю сотрудника. И если кто-то настолько хорош, то не пытаюсь долго ходить «вокруг да около», а пишу честно и открыто: лучше быть невозможно! Если я кого-то критикую, то всегда специально указываю: я не оцениваю личность, оцениваю только действия. Если господин XY имеет определенные возможности для совершенствования в области организации, он должен это решить сам. Если он считает, что так оно и есть, я рекомендую ему, например, посетить семинар Дейла Карнеги или Шмидта, или профессора Вайссмана, или еще какой-то семинар. Но не помогаю. Это ни в коем случае не является задачей руководителя. Тут я согласен с Гордоном: кто помогает там, где достаточно поощрять, тот только вредит.

Я хотел бы осветить еще один вопрос, а именно рекламации или, другими словами, обслуживание клиентов. Сначала я хотел бы вам показать, какую сумму обычно оставляет в ресторане один гость, который заказывает по меню. Когда я провожу семинары для гастрономов, я «вывожу их на чистую воду» и выясняю, что один такой гость, приходящий поесть, «стоит» у них 50 DM. Все это можно посчитать по кассовым распечаткам в конце месяца. Но мы в Schindlerhof смотрим на это по-другому: каждый ученик у нас знает, что гость, заказывающий по меню, «стоит» 200 000 DM. Конечно, и у нас он платит за обед тоже только 50 DM. Но если он получит удовольствие, то как настоящий «жертвующий рыцарь» придет к нам за год еще раз 40, а если умножить 50 DM на 40 визитов, то получится уже 2000 DM. Наша кухня становится все более здоровой — это тоже одна из основных тенденций. Полноценная, вкусная, здоровая натуральная еда, а наш «жертвующий рыцарь» — еще совсем не старик. Если мы его и дальше будем приводить в восторг, то он будет ходить к нам еще 20 лет, что дает нам 2000 DM x 20 = 40 000 DM. И если он расскажет о том, как ему у нас нравится, только 5 знакомым (по статистике это так), то вот вам и те 200 000 DM, о которых я говорил.

Вы наверняка уже задумались, сколько же вам может принести формирование этого сознания в команде. Насколько велика разница с обычной ситуацией, когда гость приходит в ресторан в 14.10, и шеф говорит ученику: «Там пришел еще один „полтинник“, спроси его, что он хочет». Либо ученик сам в запоздавшем госте распознает четверть необходимого капитала для ремонта, который стоит на повестке дня уже 8 лет.

По вопросу рекламаций я хотел бы вспомнить одно исследование, которое было сделано в США. Из него выяснилось, что 38,7 процентов всех американцев оценивают предприятие только по одному критерию: как в нем работают с жалобами. В глазах клиентов — это отличное предприятие или, наоборот, плохое, что зависит оттого, хорошо или плохо его владельцы реагируют на рекламации. И должен вам заявить, что это именно так, причем во всех отраслях, и не позволяйте себе заблуждаться — все остальное будет стоить вам намного больше.

В компании American Express выяснили, что можно до 50 процентов увеличить прибыль, если удастся избежать потери 5 процентов клиентов. И точно такая же зависимость существует во всех предприятиях сферы услуг, хотя цифры не везде одинаковы. Только на основе этого факта видно, какое большое значение имеет внимательное обращение с жалобами. Кто на этом экономит, выбрасывает деньги на ветер, даже не замечая этого.

У нас есть так называемые «смайлик-карты», с помощью которых может быть зафиксирована любая похвала или критика. Каждый счет, который мы выставляем, всегда сопровождается такой картой, с прилагаемым маркированным конвертом. На всех столах в ресторане, во всех комнатах гостиницы лежат эти карты, но, естественно, я обрабатываю только те из них, на которых написан обратный адрес. Если вы слишком трусливы, чтобы оставить свой адрес, а высказанная критика слишком резка, то эти карты я выбрасываю сразу. Таким я не загружаю свою команду. Если кто-то отметил крестиком «удовлетворительно», то обычно мы посылаем автору какую-нибудь красивую книгу, например с акварелями Нюрнберга. В сопроводительном письме упоминаются три акварели, на которых изображен Schindlerhof [32], оригиналы которых висят у нас в ресторане. Это замечательная акция по cтимулированию продаж с длительным воздействием.

Если на одной из таких карт крестиком отмечен недовольный смайлик, мы высылаем чек без ограничения суммы на то же количество персон, которые были указаны в рекламации. Если на ужине присутствовали 12 человек и утверждают, что им не понравилось, то чек будет выписан на 12 персон на неограниченную сумму ужина. Абсолютное великодушие — это необходимость. Даже за самое малое неудобство, причиненное гостю, мы выписываем чек на лучший номер люкс. Недавно во время семинара гостю забыли передать информацию о назначенном массаже, это стоило ему трех часов времени. Мы фактически украли у него эти три часа времени. Меня тогда не было в отеле, и руководительница гостиницы предложила ему в качестве компенсации бесплатно переночевать в нашем лучшем люксе. Если бы я был на месте, то бы добавил еще ужин для гурмана, ведь речь идет о реанимации 200 000 DM.

В заключение я хотел бы придать вам немного мужества для того, чтобы более мягко относиться к ошибкам. Все мы боимся ошибок, но все-таки совершаем их. Не сразу, конечно, но мы в Schindlerhof научились дружелюбно относится к ним, и теперь раз в месяц празднуем «ошибку месяца». Но делаем мы это совсем не цинично, а весело и с шампанским. Я даже предложил купить специальную машину типа Manta [33], на которой «чемпион» будет ездить целый месяц. Но мои сотрудники от этого отказались.

В 60-е и 70-е годы существовали фабрики, где в производственных цехах висели большие транспаранты с надписью «Мы не делаем ошибок!».

Но там, где работают люди, всегда бывают ошибки, а клиент даже рад этим ошибкам. И вы можете гораздо легче заполучить постоянного клиента, если великодушно отреагируете на ошибку. Не результат оказываемой услуги имеет решающее значение для успеха, а исключительно процесс, который сопровождает эту услугу.

Я приведу вам очень яркий пример, о котором мне рассказал Том Петерс во время одного из семинаров во Франкфурте.

Петерс живет в Калифорнии, но проводит очень много семинаров и выступает с докладами в Канаде. Его дневная ставка составляет $30 000, и должен сказать, что каждый доллар заслужен. Естественно при таких гонорарах он может себе позволить летать только первым классом.

Он сказал, что за весь период его «первоклассных» полетов у него не было причин для недовольства. Самолеты стартуют вовремя, как и приземляются, кресла широкие, пространство для ног — достаточное, короче: все в порядке. Он летает все время одной и той же авиакомпанией, но недавно он разорвал свои дружеские отношения с этой авиакомпанией, потому что дважды происходило одно и то же: