Юрий Пинкин - За что убили Кени?

Во- вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.

А в- третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы .

А это уже фатально.

Противоречивые интересы будут растягивать компанию , пока не разорвут.

Как минимум, расти, уж точно помешают.

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул .

Соответственно, главная задача руководителя – это стимулирование . Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов .

Но не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого.

У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.

И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджерыпостоянно забывают) – это не просто сказать: « Мне от тебя нужно вот это », но и спросить: « Чего ты хочешь ».

Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: « Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения ?»

Казалось бы, так просто договориться – ан нет.

Управленцы или не умеют договариваться или боятся, что подчиненные « сядут на шею и ноги свесят » непомерными требованиями.

Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).

Да, действительно, так проще и быстрее.

Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.

Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...

Где выход?

Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.

Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.

То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода , основные ценности и внутреннюю интеграцию компании , а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда ).

Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию , потому что все считается автоматически.

Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников , и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).

Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы ( коллектив , успех , признание , уважение , обучение , самореализация и т. п.).

Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма , которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям , которые перед сотрудником поставлены.

Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.

А в случае перевыполнения – заработать больше.

Перестаньте мыслить общими количествами (« увеличим - уменьшим »). Начните детализировать заработок : что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму ?). И посм о трите, что произойдет с результатами ваших работников.

Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса , в котором они работают?

Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию , кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!

Зачем равнять всех под одну гребенку?!

Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек – сам хозяин ?

Именно это я и хочу сказать.

Например, существует цель хозяина, например, зарабатывать ... ллион долларов в год, и индиивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату в пятьсот долларов , в месяц).

Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатывать столько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплату в пятьсот долларов , в месяц).

Иногда не совпадают в принципе.

Иногда совпадают на время.

Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников .

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы.

Но все на свете временно (включая нас самих).

Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.

Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться.

А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию , более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты .

И поэтому не раз и не два сотрудники , которых руководитель считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы , потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете ... семейные обстоятельства ... деньги ... проблема с жильем ... перспективы ...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию .

Придется увольнять .

А что еще остается?

Существует дзеновский коан: « Если увидишь человека , одетого в одежду шаолиньского монаха , ударь его по лицу ».

Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...

Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.

Все как в жизни.

К чему это я?

Один сотрудник силовых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.

Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителя школы: