Юрий Пинкин - За что убили Кени?

– Все умеешь? – спросил тот.

– Да вроде, все, – ответил он.

– Выходи на татами.

Вышел.

Появились два амбала в кимоно.

Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.

Руководитель сказал:

– Езжай к себе обратно, и никогда больше не говори, что ты « мастер ».

Это было хорошим ему уроком.

Однажды автора спросили: « а что можно писать на визитках ?».

На визитках можно писать, все, что угодно.

Но.

За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За « понты », как и за « базар » (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.

Пример.

У одного топ- менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорации на визитке было написано « президент ».

Почему?

Разве он президент?

Президент – чего? Соединенных Штатов?

Нет.

Он президент своей структуры, которая являлась юр . лицом и охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.

Одно время на визитке автора было « ведущий специалист ».

Замечу, что штатным сотрудником (т. е. « ведущим специалистом » он не был).

Но: он был специалистом , и он был хорошим специалистом, т. е. почти что ведущим .

Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...

В крайнем случае, в офисе, на столе.

Я хотел сказать – « за столом ».

Я хотел сказать – « на столе ».

Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.

Да, результаты – это прекрасно, если это правильные результаты .

Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам .

Если вы фокусируетесь только на результатах , вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов .

Распоряжение можно отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные , и начальники ), но и в форме вопроса.

В первомслучае подчиненные будут выполнять (если будут) только то , что приказано.

Во второмслучае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.

Руководитель только от случая к случаю интересуется: « кто персонально в этом виноват ?».

В первомслучае руководитель вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать.

Во второмслучае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководитель только « доворачивает » их рвение в нужное ему направление.

Если руководитель начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненным и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, как надо делать, пусть думают сами подчиненные .

Пусть у них головы болят.

Если руководитель не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: « да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом».

А еще надо спросить: « Как на приказ реагируют ?».

Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы .

Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют .

Нет более жалкого зрелища, когда начальник орет, брызжет слюной, а подчиненные его приказы игнорируют .

Если подчиненный не выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя , это значит, что он посылает его по известному адресу.

Вы, что – игнорируете?!

Ну, да... игнорирует.

Игнорирует !!

Умение организовать работу, это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников .

Они больше не верят в непогрешимость руководителей , которые всегда правы , святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше , чем подчиненные .

Управление с «надуванием щек» осталось в прошлом. Если управление – это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человеко-управления . Как то:

Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию «говорения», обсуждения.

Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!

Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.

Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.

План опаснее дела.

Замысел опаснее плана.

Обсуждение опаснее, замысла.

Слово опаснее обсуждения.

Шутка опаснее слова,

Взгляд опаснее шутки.

Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.

Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?

В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей .

Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500( пятисот) ведущим позициям в компании .

Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании ?

Если у вас нормальная организация (предположим, что так), то ответом будет – 5- 15%.

А может это и неплохо?

Интересно, что бы случилось с начальником производства , если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5- 15%? Чтобы произошло, с начальником цеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5- 15%рабочих?!

Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналом это «усечение компетенции»?