Андрей Воскресенский - Ипотека в лицах (первые лица ипотечного бизнеса о развитии ипотеки в России 1996-2008)

Однако сейчас, в разгар кризиса ликвидности на мировых финансовых рынках, для наших компаний закрыты не только возможности секьюритизации ипотечных портфелей, но и обычные займы. Это не значит, что зарубежные инвесторы вовсе отказались от покупки российских долгов, однако стоимость зарубежных заимствований сейчас значительно возросла. В такой ситуации банки могут рассчитывать лишь на средства акционеров и на зарабатываемую прибыль.

Конечно, кредитные организации, которые вышли на рынок ипотеки несколько лет назад, были в более выигрышной ситуации, чем сегодняшние дебютанты. В целом за пять лет количество банков, выдающих кредиты на покупку жилья, выросло в разы – сейчас, по данным «РБК.Рейтинг», на рынке ипотеки присутствуют почти 200 банков. Всего же, по данным Банка России, на начало второго полугодия 2008 г. объем задолженности по ипотечным кредитам составил 825 млрд рублей, а по итогам прошлого года рост ипотечного бизнеса составил 161 %. Банки смогли активно наращивать ипотечные портфели, вкладывая деньги в развитие региональной сети, создание собственных ипотечных стандартов и обучение персонала по работе с клиентами.

Поэтому сегодняшняя стратегия работы создаваемого ипотечного банка, обязательно должна ориентироваться на текущую рыночную ситуацию и в столицах, и в регионах. Например, можно сосредоточиться только на выдаче ипотеки в столичных городах, однако уровень конкуренции там несопоставим с региональным рынком. Можно сразу «разойтись» по регионам, и если у акционеров достаточно средств и перед банком не стоит острый вопрос о фондировании, немедленно начать массированную выдачу кредитов через региональных партнеров.

Однако работа в регионах тоже имеет свои отличия, и в том числе недостатки. Прежде всего – это риск неправильной оценки кредитоспособности потенциального заемщика. Как правило, региональные банки не уделяют серьезного внимания андеррайтингу. Это подтверждают последние данные Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК): если величина просроченной задолженности по портфелю ипотечных кредитов в столичных банка не превышает 0,3–0,5 %, то в некоторых регионах просрочка составила до 5–6 % суммы выданных кредитов на покупку жилья.

Но даже если стратегия развития нового ипотечного банка предполагает обучение и передачу опыта по андеррайтингу региональным агентам и строгий контроль за качеством кредитов со стороны головного офиса, этого может оказаться недостаточно. Например, я лично сталкивался с фактами подделки документов о доходе потенциальных заемщиков в регионах. Случалось, что крупный кредит на покупку жилья выдавался водителю автобуса с зарплатой около 50 тыс. рублей. Вероятность дефолта по таким кредитам высока.

Однако, для поддержания темпов выдачи кредитов вы не можете значительно ограничивать региональных партнеров. И здесь главной задачей менеджеров создаваемого ипотечного банка становится выбор между двумя стратегиями – более консервативной, предполагающей низкие темпы роста кредитного портфеля, и более активной работой с заемщиками, а также строгим контролем за возможными рисками. В сегодняшней ситуации нехватки свободных денежных средств банки, скорее всего, предпочтут пойти по более консервативному пути. Такая стратегия оправдает себя и в долгосрочной перспективе – когда «откроются» зарубежные рынки, проще секьюритизировать портфели с минимальной просрочкой платежей.

Крайне важно, чтобы в стратегию ипотечного банка была заложена возможность изменения. Я имею в виду не только количественные, но и качественные показатели. Менеджмент обязан быстро реагировать на рыночные изменения. Например, важно корректировать стоимость кредитных продуктов в зависимости от коньюнктуры внешних рынков; строить систему продаж таким образом, чтобы условия системы продаж соответствовали текущим потребностям клиентов. Важно также иметь возможность вовремя уйти с рынка кредитования строящегося жилья, если строительная компания испытывает финансовые сложности. Если идет небольшой дождь, можно пробежаться по улице, не испортив костюм, но если льет ливень, без зонта не обойтись. Так и в бизнесе: важно вовремя достать и открыть зонтик.

Особое значение для рыночного позиционирования розничного банка играет сеть отделений и банкоматов, через которые клиенты могут проводить кредитные платежи. Располагая значительными денежными средствами на развитие бизнеса, банк может построить обширную региональную сеть офисов и поставить банкоматы с функцией приема наличных денег чуть ли не на каждой улице. И клиенты, уверен, это оценят. Однако если расходы на созданную сеть не смогут покрыть доходы ипотечного банка, создание обширной сети абсолютно нецелесообразно. При открытии региональных офисов банка следует учитывать не только количество жителей данного региона, но и объемы строящегося жилья в нем, а также уровень доходов и «закредитованности» местного населения.

Использование агентской сети платежных терминалов обеспечит клиентам банка удобство проведения платежей в тех регионах, где создание отдельного офиса нецелесообразно. В этом случае заемщик вынужден будет заплатить еще и комиссию за перечисление денег на счет банка. Не следует навязывать клиенту обязательство внесения платежей по кредиту исключительно через сеть вашего банка. Он сам может выбрать, что ему выгоднее – доехать до отдаленного офиса и заплатить по кредиту без комиссии или внести дополнительную комиссию, получив взамен удобный вариант оплаты. А с развитием рынка электронных платежей величина комиссии будет сокращаться.

Для того, чтобы новый банк мог реализовать принятую стратегию, одних только ответственных менеджеров, конечно же, недостаточно. Требуется сформировать команду специалистов, которая бы четко следовала принятой стратегии. На рынке невозможно найти и перекупить команду из банковских сотрудников в количестве, например, 100 человек. Кадры «собирают» по рынку. Даже если вам удалось перекупить большой коллектив специалистов, без их обучения не обойтись. Нельзя купить команду, которая по приказу менеджера способна реализовать задуманный план развития. Здесь необходимы сплоченность всего коллектива менеджеров, а также психологические приемы, которыми, в том числе, должен владеть менеджер банка.

И от того, каким образом менеджер сможет сплотить коллектив и донести до каждого исполнителя принципы работы нового банка, зависит успех проекта. Я уверен, что от качества подготовки команды специалистов успех всего предприятия зависит более чем на 50 %. Однако только обучить персонал и «заразить» его общей бизнес-идеей тоже недостаточно. Менеджеры могут разработать план стимулирования работников по результатам их труда. Чаще всего заработки персонала зависят от объема проданных ими кредитов. Иностранный опыт работы предполагает поощрение специалистов и в зависимости от качества обслуживания банковских клиентов.