Е. Замедлина - Шпаргалка по основам менеджмента

– если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления, который выражается или в кадровой работе, или в решении отдельных проблем.

2. Штат службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой управления персоналом.

На стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Кадровая информация– определенным образом организованное множество данных о персонале организации (личные дела, карточки по учету кадров, приказы о движении персонала).

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганиза-ционное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, информация о расчете заработной платы сотрудникам организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. При организации обучения персона необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

О готовности к изменениям свидетельствует:

1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;

2) принципы инновационности организации – ориентация на постоянное совершенствование, понимание естественности и непрерывности процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.

О способности к изменениямсвидетельствуют следующие особенности персонала:

– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;

– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.

Движущими силами сотрудников к изменениям являются:

– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;

– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Выделяют четыре уровня изменений:

1. Изменение в знанияхтребует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.

2. Изменение в индивидуальных установкахтребует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведениидолжно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами и требует положительного опыта нового поведения.

4. Изменение в групповом поведениитребует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.

Этапы процесса подготовки и проведения изменений:

– подведение итогов и восхваление прошлого;

– обоснование изменений;

– создание преемственности между прошлым и будущим.

Обязанности менеджера:

– выделить авторитетных лидеров;

– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;

– сформировать экспертную группу;

– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;

– представить проект сотрудникам организации.

Кадровая служба должна:

– привлекать внимание к необходимости изменений;

– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;

– распространять информацию о проводящихся изменениях;

– учитывать особенности персонала и его личностные характеристики;

– учитывать продуктивные возражения и адаптировать программу изменений.

Следует учитывать индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация– люди принимают предложенные изменения; усвоение– люди переводят общие цели и принципы изменений в личные цели; апробация– человек проверяет изменения на собственном опыте и формирует отношение к изменениям.

Основными задачами кадровой службы по управлениюперсоналом на этапе формирования организации являются:

1. Подготовка организационного проекта:

– проектирование организационной структуры;

– расчет потребности в персонале;

– анализ кадровой ситуации в регионе;

– разработка систем оплаты и стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

– анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

– определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить отбор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

– формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

– формирование самой кадровой службы;

– разработка системы отбора, хранения и использования кадровой информации.

Методами формирования кадрового составаорганизации являются следующие методы проектирования организационной структуры: аналитический, технологический, организационно-культурный и «прототипический».

Выделяются следующие типы организационной структуры предприятия: линейнаяявляется строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием; функциональнаястроится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей; кольцевая,в которой звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого.