V. - Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли

Если в твоей компании есть группа, постоянно выдаю­щая высокие результаты, справляющаяся с любыми зада­чами, никогда и ни при каких обстоятельствах не разбивай ее. Погубишь.

Если ты скачешь на быстром, полном сил скакуне, тебе нет никакой нужды спешиваться и вести его шагом. Скачи на нем, пока он жив.

С другой стороны, не забывай передвигать твоих со­трудников от задачи к задаче, от группы к группе. Если не делать этого, люди покроются мхом, перестанут думать, перестанут напрягаться. Их будет интересовать лишь од­но — как поспокойней переварить твой бюджет.

Поручай смутьянам в своей команде невыполнимые задачи. Пусть они проявят или уничтожат себя. Если ты устраиваешь порку одной из своих команд, будь ровен и спокоен с другими командами, пока не настанет их черед. Поощряй инициативу. Если позволяет ситуация, ставь за­дачу тому, кто вызывается ее выполнить. В большинстве случаев это лучший способ достичь успеха, вдобавок так ты сможешь открыть для себя многообещающих сотрудников, которых проглядел во время приема на работу. Если нуж­но поставить задачу кому-то одному, ставь ее только ему. Старайся не противопоставлять друг другу двух людей в решении одной и той же проблемы, как советуют боль­шинство консультационных фирм. Эти зажравшиеся при­дурки, называющие себя консультантами, считают, что стравливание людей способствует выполнению задачи и, к тому же, помогает понять, кто из них лучше. Мы больше склонны доверять Наполеону, который однажды заметил, что один плохой генерал куда лучше двух хороших. Так что дело для одного поручай одному. Объясни ему цели, наде­ли полномочиями, разреши выбирать средства и способы, при условии соблюдения сроков и целей.

Суди по результатам, а не по обещаниям.

Т ы нанимаешь на работу человека с нужными тебе умениями и способностями. Примерно через месяц твой старый сотрудник является с жалобой на него.

Определи для себя их ценность для организации и срав­ни ее, чтобы в случае неразрешимых противоречий изба­виться от менее ценного.

Если же их ценность равна, расскажи тому, кто жалу­ется, историю о человеке, который привел в дом обезьяну, чтобы избавиться от грязной работы. Жена сказала, что он сошел с ума.

— Зачем нам обезьяна в доме? Где она будет спать? — вопила жена.

— С нами.

— С нами? А вонь?

— Она привыкнет.

Эта притча избавит тебя от необходимости дальнейших дискуссий, но если жалобщик не улыбнется, а будет стоять на своем, избавься от него, если не хочешь дальнейших проблем.

В старые добрые времена достаточно было одной фра­зы: «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах». При увольнении тогда не нужно было объяснять свои мотивы.

Сегодня все усложнилось. Уволенные подают в суд за незаконное и несправедливое увольнение. Суды руковод­ствуются концепцией права на труд, что означает невоз­можность увольнения без каких-либо нарушений со сто­роны работника. Если ты решил избавиться от кого-то, начинай письменно документировать его некомпетент­ность, чтобы в случае подачи иска, ты смог оправдать его увольнение в суде. Подготавливая увольнение, разошли кому только возможно меморандум о несоответствии ра­ботника занимаемой им должности и убедись, что все нужные лица (включая и самого кандидата на увольне­ние) получили копию. Ведь по закону нельзя уволить за некомпетентность, предварительно не предупредив. По­этому нелишне предварить пинок под зад объявлением ис­пытательного срока и предупреждением о неполном слу­жебном соответствии, после чего никто не сможет сказать, что ты внезапно уволил ценного работника. В конце испы­тательного срока, сколько бы он не длился, ты широко рас­пахиваешь двери и ласково шепчешь: «Убирайся к чер­тям!», «Проваливай!» или «До свидания!».

Очень легко, и куда более эффективно, избавляться от нежелательного кадра с помощью агрессии и унижения. Резкая, не обязательно обоснованная и продолжительная публичная критика в сочетании с приказами и задачами, унижающими достоинство (приказ подтирать лужи за твоим любимым котенком будет в самый раз), должна быстро вынудить обычного человека к добровольному увольнению.

Если ни один из указанных способов не сработал, ты можешь пригласить жертву к себе в офис для личного раз­говора и побеседовать с ним на личные темы. Если ты справишься, то твой собеседник покинет твой кабинет дрожа от страха и сразу же по выходе напишет заявление с просьбой о своем увольнении и будет радоваться тому, что дешево отделался.

В Нашем Деле тех, чей уход может стать проблемой, убирают без вопросов.

Н екоторые из твоих людей намерены обкрадывать тебя. Такова уж человеческая природа. Есть козлы, считающие, что унос из офиса бумаги, скрепок, ножниц, ручек, каран­дашей, марок и прочих принадлежностей канцелярского труда увеличивает удовлетворение, приносимое работой, повышает производительность труда и оздоровляет эконо­мику компании. Поэтому не вздумай рыдать, обнаружив несколько мелких воришек в своей организации, но впредь старайся не упускать их из виду, помня, что при соответ­ствующем стечении обстоятельств маленький вор, обод­ренный успехом, может попытаться стать большим.

Поймав большого вора, сотри его в прах публично. Именно публично, поскольку не придумано лучшего сред­ства профилактики преступлений, чем внедрение в умы народа убеждения в неотвратимости жестокого возмез­дия.

Ес ли твоей организации приходится затягивать пояса, это означает, что ты и твои люди позволили себе рассла­биться.

Сокращение издержек начинай с себя, в этом случае твоим сотрудникам будет легче пойти на определенные жертвы. Урежь свою зарплату, свои привилегии, откажись от бонусов и обеспечь соответствующую утечку информа­ции из бухгалтерии, чтобы о твоих великих жертвах слу­чайно узнала вся команда.

Затягивание поясов лучше начать с личной ревизии всей организации. Затем яростно покончи с расточитель­ностью и примись сокращать штаты. Объединяй одни должности, уничтожай другие, переводи третьи в разряд временных и сезонных. Лично веди строгий учет и кон­троль за всеми расходами, вплоть до затрат на покупку бу­маги и скрепок.

Составь поэтапную программу выхода из кризиса и выполняй ее с фанатичностью, достойной восхищения. Вывесь эту программу (исключив то, что не нужно знать всем) на виду у всех, чтобы твои сотрудники знали ее, по­мнили о ней и могли бы заразиться твоим энтузиазмом то­тальной экономии средств и ресурсов.

И, разумеется, убедись, что каждый сотрудник доско­нально изучил и осознал свою роль в твоей программе, ведь кроме тебя за этим присмотреть некому.