Харви Маккей - Как уцелеть среди акул

19. Не забывайте похвалить тех своих подчиненных, кто кратко излагает вам суть своего дела, и выразите недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать. Многие полагают, что если они проводят с хозяином много времени, то это свидетельствует об их важной роли в фирме. Не укрепляйте в них это заблуждение.

20. Избегайте тех, кто зря тратит время.

21. Намечайте любые встречи с теми, кто транжирит время, незадолго до того, как кончается их рабочий день.

22. Смотрите по телевизору утренние новости деловой жизни вместо утренних выпусков последних известий. Ведь в поток деловой информации обычно вкрапливают и резюме наиболее важных событий другого рода.

23. Всегда смотрите на очередь в кассу в бакалейном магазине прежде, чем решите сделать покупку.

Как и у всякого человека, у меня на протяжении жизненного пути накопилось определенное количество врагов. Стыдиться этого не надо. «Прощайте врагам вашим» — этому библейскому совету многим из нас следовать очень трудно. Увы, если кто-то причинил нам зло, мы склонны испытывать желание отплатить ему тем же. Мы можем помнить нанесенные нам обиды многие, многие годы.

И, разумеется, это отрицательно влияет на эффективность вашей деятельности. Как-то я уволил одного сотрудника, который после этого сделался моим конкурентом и стал применять бесчестные, с моей точки зрения, способы. В течение почти пяти лет я ожесточенно размышлял о планах мести, затрачивал на это огромное количество времени и психической энергии.

Это была даже не бесполезная трата времени, а нечто худшее, поскольку стоило мне об этом подумать, как я испытывал ожесточение и жажду возмездия. И эти мои настроения отражались на всем, чем я занимался. В результате я понес большие потери, чем объект моей мести.

Если для вас непосильно внять первому и лучшему совету и простить ваших врагов, то тогда последуйте второму и забудьте о них. Единственный способ, с помощью которого вы сможете осуществить подлинную месть, — это не допустить, чтобы ваши враги довели вас до самоуничтожения.

Знать своего конкурента не менее важно, чем знать своего клиента.

Разрешите мне проиллюстрировать эту мысль, рассказав одну короткую историю, изобилующую утонченными интригами и вооруженными столкновениями, которая зафиксирована в анналах истории производства конвертов.

У одного знакомого мне предприятия есть мощный конкурент, обладающий более крупной и более современной фабрикой, расположенной прямо напротив предприятия моего знакомого. В обеих фирмах дело поставлено превосходно, и на протяжении многих лет моего друга мучило то обстоятельство, что его конкурент сумел стать монопольным поставщиком единственной в нашем округе компании, входящей в список 500 крупнейших фирм, публикуемый журналом «Форчун» и Нью-йоркской фондовой биржей. Хотя он всегда был готов согласиться с утверждением о том, что ни один клиент не может быть навеки потерян, но на деле ему не удалось вытеснить соперника и пробиться к этому клиенту. Он перепробовал все обычные уловки. И ничего не достиг.

Тогда он решил попробовать другой подход, и вместо того чтобы сосредоточить внимание на клиенте, он переключился на конкурента. Нет ли у того какого-нибудь слабого места, которое было бы ему на руку?

Оказалось, что есть. Клиент, о котором шла речь, распространил свою деятельность на южные штаты США. Когда мой приятель проанализировал ситуацию, существовавшую у его конкурента, то оказалось, что у того ближайшая фабрика находится в Нью-Йорке. У моего же друга имелась фабрика в Бирмингеме (штат Алабама). Воспользовался ли он этой информацией, чтобы взять верх над конкурентом? Можете держать пари на свои последние десять конвертов, что именно так он и поступил. Ведь было совершенно ясно, что у соперника в этом регионе худшее положение и с ценами, и с обслуживанием.

Когда один из представителей моего друга переступил порог кабинета вожделенного клиента, он смог положить на стол такой пакет предложений для южных штатов, который дал ему возможность заключить сделку. Так мой друг сумел совершить первое значительное вторжение в сферу деятельности этого клиента и опередить соперника.

Ему никогда не удалось бы завоевать этого клиента, если бы он сосредоточил свое внимание исключительно на нем. Упорное нежелание моего друга поверить в непобедимость соперника побудило его собрать подробную информацию о деятельности конкурента, и благодаря этой информации он получил возможность перехватить инициативу и заключить желанную сделку.

Если только вы не заняты производством уникальных видов продукции или услуг, не являетесь заведующим государственной булочной в Советском Союзе, то конкуренция — это непреложный факт вашей жизни. Вы должны считаться с этим. Самый лучший способ — это собрать возможный максимум информации, а затем действовать.

Сейчас изменилось все, исчез и старый гладиаторский стиль конкуренции. Теперь мы уже не выходим на арену, чтобы вступить в поединок. Что происходило в старое время? Стоило Флавию занести меч — и Спартак тут же закрывался щитом. Такова была ответная конкуренция, целиком основывавшаяся на ожидании очередного хода лидера данной отрасли промышленности, после чего следовал парирующий удар. Результат зависел от силы, быстроты, вооружения и рефлексов бойцов, а также от того, была ли арена Колизея скользкой от грязи в данный день.

Планирование было минимальным. В области сбыта продукции этот старый стереотип конкуренции сводился к четырем пунктам:

Продукция.

Цена.

Местонахождение.

Стимулирование.

Это себя оправдывало или не оправдывало. В этот день. Если не получалось, вы переключались на другого возможного клиента.

Сегодня мы конкурируем иначе. Приемы ведения боевых действий как между государствами, так и между корпорациями становятся все более изощренными, более аналитическими, скорее стратегическими, а не просто тактическими. Мы, руководители корпораций, вместе с нашим административным персоналом — «генеральным штабом» находимся в своих бункерах — конференц-залах и нажимаем на бесшумные кнопки наших компьютеризованных боевых машин, чтобы определить:

Стратегии сбыта.

Основополагающие принципы.

Перспективные планы.

Ниши рынка, задачи, цели.

И получить в итоге больше информации, чем мы в состоянии переварить.

Сверхупрощения гладиаторской эры сменились сверхусложнениями эры технологии. Теперь мы досконально изучаем своих конкурентов буквально вплоть до самой их смерти. Стало уже невозможно быть в курсе всего и при этом еще и руководить делом.