Владислав Балин - Защита от темных искусств

А пусть у нас обе штуки наблюдаются сразу. Нафиг вы тогда нужны, правда?

Субординация.Ее нельзя игнорировать. Никогда так сами не делайте, оно вредит «карме». Обратиться к руководителю через голову вы можете только с ведома вашего руководителя, если не хотите испортить с ним отношения. Выдавать задания подчиненным через голову можете (если такая необходимость действительно возникнет, это должно быть исключением) только в присутствии их непосредственного руководителя.

Частая ситуация нарушения субординации по рабочим вопросам может быть индикатором излишне глубокой оргструктуры, и искусственных, никому не нужных должностей. Поэтому, руководителям всех уровней следует думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, когда они вносят изменения в оргструктуру.

Продолжаем. Вам нравится, когда на вас орут? Обращаются с вами по хамски? Всячески подчеркивают, что он начальник, а вы дурак? Может быть, вам нравится, когда ваши подчиненные ведут себя с вами по хамски?

Уважение.Ваши подчиненные, в конце концов, могут быть старше вас, как и ваш руководитель. Для того, чтобы говорить правду, — а она может быть неприятна, и говорить ее может быть вашей обязанностью, — вовсе не обязательно проявлять неуважение к собеседнику. И вести себя как свинья.

Этому не может быть оправданий. Никакого мата и хамства, даже тени. В самой острой ситуации, вы должны быть вежливы. Примерно, как агент матрицы Смит при разговорах с мистером Андерсеном. Пересмотреть и заучить. Имейте в виду — руководители нижних уровней будут брать с вас пример.

Еще раз вернемся к нашему универсальному правилу, и рассмотрим пять принципов выше. Не врать, держать обещания, быть справедливым, соблюдать субординацию, проявлять уважение. И поймем, что для полноты картины в них чего-то не хватает. Человечности.

Не будьте к людям излишне строги, в том числе в части соблюдения данных правил. Люди — не компьютеры, и не механизмы. Они не так точны, как швейцарские часы. Вы ведь не хотите, чтобы излишне строго судили вас?

Есть ли одно такое слово, руководствуясь которым можно было бы прожить всю жизнь? — спросили у Конфуция. — Да, есть. Это — снисходительность.

Учитывайте их прошлые заслуги. Это справедливо. Проявляйте внимание к их личным проблемам и заботам, и учитывайте их. Закрывайте глаза на мелкие огрехи. Это человечно. Если вы цените их за их сильные стороны – так принимайте и слабости, являющиеся продолжением сильных сторон. Это разумно.

Постарайтесь понять людей. Не смотрите на то, что они вам говорят, и даже на то, что они делают. Смотрите на то, зачем они говорят, что говорят, и почему делают то, что делают.

Все понять, как говорят французы, значит все простить.

— Что же с тобой делать, Бородач, а?

— Понять и простить!

Но есть исключение. Если действия человека вредят коллективу — вы должны быть непреклонны. Вы должны уметь жертвовать малым ради большего — интерес группы всегда важнее, чем отдельной личности.

Это, в частности, касается и интересов вашей личности как руководителя — у нас, как вы помните, двойных стандартов нет. Из этого есть интересное следствие — если вы по какой-то причине скопили критический объем отрицательной «кармы» (в этом может не быть вашей вины) — вы должны уйти, ибо вредите группе, находящейся в вашем подчинении.

Это седьмое правило. И этим, последним правилом, заканчивается урок этики для руководителей.

arkanoid:Я хочу заметить, что натуральнейшие психи и мудаки, сектанты, недоумки и другие ебнутые, по которым дурка плачет, отлично делают бизнес и карьеру, хотя из общих соображений, казалось бы, от таких людей стоит держаться подальше из чувства элементарного самосохранения. И ведь как-то это происходит? Как-то они лезут вверх, а это было бы невозможно, если бы не аномальная толерантность окружения к подобным вещам.

gaperton:«Аномальная толерантность» имеет место быть, тока это не совсем толерантность.

Лидерские качества редко в одном человеке соседствуют с альтруистическими наклонностями (хотя и бывает). Это еще Луман отмечал. «Природным» лидерам частенько бывает совершенно наплевать на людей, так как они обладают на этих людей значительным влиянием. Зачем в такой ситуации на них оглядываться?

Людям свойственно подчиняться лидерам. Отсюда и тенденция.

alll:Есть ещё один нюанс: как правило этика является сборником эвристик для минимизации ущерба в сложных ситуациях, накопленных многими поколениями. Ну то есть если не можешь просчитать последствия своих действий от и до — поступай «этично». «Золотое правило» довольно мощная эвристика, хотя и не абсолютно универсальная, к сожалению.

gaperton:Да, именно так. «Правильные поступки приводят к правильному результату».

— Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по-твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.

— Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.

— Интересно попробовать?

— Интересно...

— Ну, так что молчишь?

— Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».

— Ты уверен, что это самое важное, и оно определяет все остальное?

— Безусловно, и в этом нет никаких сомнений. Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.

— И какая практическая польза от этого принципа?

— Огромная. Получив новое назначение, в первую очередь ты должен разобраться с ситуацией. Если это новая для тебя тема — то разобраться с темой. Нельзя руководить процессом, не понимая деталей процесса и его целей. Это нонсенс. И я вполне сознательно ставлю это на первое место.

— Хм... Что же второе?

— «Личный пример».Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера — все объяснения бесполезны.

— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?

— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.Хочет руководитель или не хочет — он по факту является примером для своих подчиненных. Плохим, или хорошим — уже зависит от руководителя.

— Третье?

— «Забота о подчиненных».Ты с людей требуешь, но одновременно — люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.