Конни Брук - Бал хищников

В шестидесятых-семидесятых годах рынок LBO ограничивался преимущественно операциями с частными компаниями или подразделениями открытых акционерных компаний. LBO, приводившие к приватизации значительных открытых акционерных компаний, начались не раньше 1980 года.

А настоящее сумасшествие на Уолл-стрит воцарилось после того, как Уильям Э.Саймон, бывший министр финансов США, сорвал куш на сделке по Gibson Greetings. Руководимая им частная инвестиционная группа Wesray в 1982 году приобрела Gibson Greetings у RCA. В 1983 году Gibson Greetings вновь стала открытой акционерной компанией, и группа Саймона, все еще имеющая в Gibson около 50%, завершила операцию с прибылью 70 миллионов долларов. В течение 1984 года объем завершенных LBO вырос в четыре раза и достиг 18,6 миллиарда долларов.

Хотя Drexel и не принадлежала к числу пионеров LBO, она идеально подходила именно для таких операций. Здесь было полное совпадение философий: LBO обеспечивали переход контроля от бюрократической организации в руки предпринимателя. Они представляли собой усовершенствованный вариант того, чем Милкен занимался с 1977 года, когда начал помогать клиентам «накачивать» баланс за счет высокой доли заемного капитала путем эмиссии «мусорных» облигаций. В свое время Милкен специально изучал такое преобразование баланса (при котором долговые обязательства с вычитаемыми из налога процентными платежами только приветствовались) и в 1973 году (после окончания Уортона) написал о нем работу совместно с профессором Джеймсом Уолтером. В работе, озаглавленной «Управление структурой корпоративных финансов», рассматривались способы оптимизации доходности инвестиций путем изменения структуры капитала компании, а в качестве параллели – методика управления инвестиционным портфелем.

«Хотя внимание большинства управляющих сосредоточено на операционной стороне бизнеса, возможности увеличения прибыли зависят и от его финансовой структуры, – писали Уолтер и Милкен. – Долговые обязательства и собственный капитал как сегменты баланса представляют собой портфельные позиции, которые следует изменять в зависимости от ситуации. Пренебрежение этим обстоятельством несовместимо с рациональным поведением».

Финансируя LBO, Drexel продолжала делать то, что лучше всего умела, – поскольку «промежуточный» уровень, или необеспеченный долг в этих сделках с высокой долей кредитов, по определению был «мусорным». До Drexel эту часть средств обычно получали за счет частных размещений в считанных страховых компаниях. Милкен сформировал легионы готовых покупателей, вскормленных как раз такими высокодоходными обязательствами компаний с большой долей заемных средств в структуре капитала. В 1982 году Drexel провела «промежуточное» финансирование двух сделок, в 1983 году – еще двух. Группу LBO возглавил специалист по инвестициям Леон Блэк – единственный (помимо Фреда Джозефа) человек в отделе корпоративных финансов, который, по-видимому, пользовался уважением Милкена.

Дальше все шло по нарастающей. Если Милкен мог достать самую труднодоступную часть долга для дружественного, оговоренного поглощения, то почему не заняться «недружественными LBO» – агрессивными поглощениями с помощью заемных средств?

В ноябре 1983 года Джозеф, Милкен и члены их команд встретились с Кавасом Гобхаи в номере отеля «Beverly Wilshire» (в соседнем номере располагался новый офис Drexel в Беверли-Хиллз), чтобы обсудить «большой скачок». «Мы начали с вопроса, – рассказывал Джозеф, – где мы вообще можем использовать наши финансовые возможности. Единственная вещь, которую трудно финансировать, – недружественные приобретения. Трудно, потому что нельзя признаться людям, что вы собираетесь на такое дело; потому что неизвестно, нужны ли деньги и сколько именно их нужно, – ведь цена может быть завышена, доступа к внутренней информации у вас нет, да и мало кто хочет впутываться в такие дела».

Таковы были реальные проблемы. В результате двухдневного совещания Милкен, Джозеф и прочие участники решили присмотреть подходящую сделку, чтобы на ее примере попытаться найти решение. Через несколько недель обнаружился нужный пробный камень – Т. Бун Пикенс, нацелившийся со своей карликовой Mesa на Gulf Oil Company.

Но зародыш этой новой и всем доступной системы – с помощью которой очень скоро любой (правда, с Милкеном за спиной) получит возможность поглотить любую компанию, сколь бы велика она ни была, – появился годом раньше, тоже на совещании с Гобхаи.

«Мы хотели показать, что Drexel располагает могучим поглотительным потенциалом, – рассказывал Джозеф, – потому что у нас есть доступ к деньгам и влияние». Нужно продемонстрировать такую силу, чтобы компании наперебой стремились нанять фирму – хотя бы просто с целью нейтрализовать ее. Тогда это казалось фантазией, грезами о всемогуществе, которым бредят все слабые.

На совещании 1982 года Джозеф с коллегами составил список звезд мира слияний и приобретений. В него входили Мартин Сигел из Kidder, Peabody, Эрик Гличер из Lehman Brothers, Брюс Вассерстайн из First Boston, Феликс Рогатин из Lazard Freres, Аира Харрис из Salomon Brothers, а также юристы – в частности, Мартин Липтон из Wachtell, Upton, Rosen and Katz и Джо Флом из Skadden, Arps, Meagher, Slate and Flom.

На заседаниях с Гобхаи обсуждались, как известно, любые идеи, даже самые невероятные. Поэтому список, конечно, не был буквальным планом набора персонала. Флома, например, никто не рассматривал как возможную кандидатуру, хотя его связи с Drexel в последующие несколько лет только укреплялись, поскольку Drexel вошла в число пяти крупнейших клиентов его фирмы. Но, как потом говорил Джозеф, четверо из списка их действительно интересовали, и в первую очередь Мартин Сигел. «Я тогда наметил себе задачу привлечь Марта», – рассказывал Джозеф в интервью четыре года спустя, в середине 1986 года, вскоре после того, как Сигел перешел из Kidder в Drexel.

Когда список только набросали, всем казалось, что убедить кого-нибудь из этих людей присоединиться к Drexel не легче, чем (как выразился Дэйвид Кей) «ухватить жар-птицу за хвост». Чтобы появился хотя бы призрачный шанс переманить ту или иную звезду, Drexel с помощью финансовой силы нужно пробиться в закрытый элитарный клуб слияний и поглощений. На том же совещании возник замысел, который впоследствии и реализовали – не буквально, но по идее.

Главное препятствие: у Drexel не было клиента масштаба «Fortune 500» с банковскими возможностями на миллиард долларов для поглощения. А если Drexel сама достанет миллиард? Или если они скажут, что достали, а достанут потом? А что, если фирма сделает такое заявление под свое честное слово, а окружающие поверят и поведут себя соответственно? В новой лексике и новом мире, которые вскоре создаст Drexel средство получит название «очень ответственного» заявления. Пока же его окрестили – по причине явной невещественности – «фондом из воздуха».