Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Это был (и есть) узкоспециализированный сегмент отрасли. В нем было все: от программ для расчета зарплаты в небольших компаниях до программ проектирования автомобилей и сложнейших пакетов, позволявших моделировать биологические и генетические процессы.

В нем всегда господствовали небольшие компании, которые специализировались на каком-то одном направлении, например на автоматизации продаж или финансовых услуг. Любопытно отметить, что в этой сфере никому не удавалось сформировать широкий портфель заказов. Когда я спросил, почему мы остаемся в этом бизнесе, мне сказали, что прикладные программы важны для поставки всеобъемлющего решения (что было правильно) и что наши проблемы связаны со стилем руководства, а, следовательно, решаемы. Итак, мы поменяли руководителей, продолжили работать в этом направлении и стали изучать вопрос о покупке нескольких преуспевающих в этой области компаний. Первым кандидатом была SAP.

Потратив три года, массу энергии и несколько миллиардов долларов, мы не только не стали лидерами в сфере программного обеспечения, но и не получили достойной отдачи от наших огромных инвестиций.

Единственное, что нам удавалось, – это досаждать лидирующим поставщикам прикладных программ, таким как SAP, PeopleSoft и JD Edwards. Эти фирмы вполне могли бы обеспечить нам большой объем работ, если бы захотели совместить свои прикладные программы с нашими компьютерами и воспользоваться нашими услугами. Почему? Потому что потребители зачастую сначала покупают приложения, а потом спрашивают их разработчика, на каких компьютерах они будут работать. До тех пор, пока эти компании считали нас соперниками, мы направляли их прямо в руки наших конкурентов, таких как Sun или HP.

Один пример. Подразделение IBM, занимавшееся разработкой прикладных программ для дистрибуции и клиентов-производителей, задалось целью увеличить объем продаж на 50 млн. долл. (при начальных 100 млн. долл.). Оно развернуло рекламную кампанию, провело промо-акции и торговые конференции и добилось-таки поставленной цели. В результате мы испортили отношения со всеми софтверными компаниями этого сегмента рынка. Они в ответ перестали рекомендовать наши компьютеры, что привело к миллиардному спаду объема продаж одного из наших самых популярных продуктов.

К 1999 г. мы, наконец, пришли к пониманию того, что никогда не сможем быть такими же целеустремленными, как производители прикладных программ, которые занимаются одним делом, но выполняют его лучше других. Мы прекратили разработку прикладных программ, оставив за собой лишь несколько продуктов, которые IBM успешно продавала в прошлом. Тысячи разработчиков программного обеспечения занялись другими проектами, лаборатории были закрыты, а вложенные активы списаны или проданы.

Важно было не только перестать обманывать себя относительно нашего профессионализма в этой части стека, но и показать, что мы готовы сотрудничать с ведущими разработчиками прикладных программ. Мы говорили им буквально следующее: «Мы оставляем этот рынок вам; мы будем вашими партнерами, а не конкурентами; мы будем сотрудничать с вами для того, чтобы ваши прикладные программы прекрасно работали на наших компьютерах, и наша сервисная служба будет осуществлять поддержку ваших прикладных программ».

Вместо совместных завтраков и призывов вроде: «Давайте будем партнерами!», – мы представляли документы с ясным изложением обязательств, принципов распределения доходов и долей, а также правил, по которым стороны должны играть.

Первой компанией, получившей наше предложение, была Siebel System, которая была лидером в области систем управления взаимоотношениями с клиентами. Ее генеральный директор, Том Сибел, по вполне понятным причинам с энтузиазмом отнесся к перспективе распространения и поддержки его продукции мировой сетью продаж и сервисов IBM. Но, оценивая оперативность действий IBM, Сибел усомнился в том, что мы сумеем подстроиться под его ритм. Он поспорил на бутылку хорошего вина, что сделка развалится из-за «несоответствия культур» Siebel и IBM.

Пять дней спустя Том купил бутылку шардонне. Контракт был подписан, и мы объявили о начале нашего сотрудничества и новом альянсе. В течение следующих двух лет мы подписали 180 подобных договоров о сотрудничестве.

Сегодня все кажется очевидным, если учесть, что это значительно улучшило состояние нашего бизнеса и полностью соответствовало общей стратегии превращения компании в первого интегратора. Софтверные компании, которые в начале 1990-х гг. считали IBM серьезным конкурентом, теперь стали надежными партнерами. Прирост нашего дохода измеряется миллиардами, мы добились значительного увеличения нашей доли рынка в 2000 г., а потом и в 2001 г.

Некоторые могут подумать, что передача данных от центральных компьютеров к удаленным, с одной производственной площадки на другую или из одной страны в другую – это удел телекоммуникационных компаний, которые транслировали речь на протяжении почти ста лет. Однако до недавнего времени телефонные компании практически не умели передавать данные, а передача голоса требовала совершенно другой технологии. Более того, отрасль была национальной, монопольной и жестко контролировалась. Глобальные телекоммуникационные компании возникли лишь в середине 1990-х гг.

Поэтому в духе высказывания «Если им это нужно, то мы сделаем это», в 1970-1980-х гг. IBM создала многочисленные сети передачи данных, которые позволили потребителям обмениваться информацией по всему миру. Мы ликвидировали серьезный пробел.

Однако к началу 1990-х гг. телекоммуникационные компании резко изменили направление своей деятельности. Отчасти по причине отмены государственного регулирования, отчасти в стремлении получить доступ к прибылям сферы цифровых услуг, все крупнейшие телекоммуникационные компании стали добиваться глобального присутствия и развивать технологическую базу для передачи цифровой информации. На языке ИТ- и телекоммуникационной отраслей это называлось «подниматься по цепочке стоимости». Американские корпорации, которые предоставляли телефонные услуги потребителям лишь в определенных регионах страны, вдруг стали инвестировать в латиноамериканские телефонные компании. Европейские телефонные компании объединялись в консорциумы и создавали беспроводные сети в отдаленных частях света.

В течение почти двух лет топ-менеджеры практически всех крупных телекоммуникационных компаний мира приезжали в Армонк, чтобы поговорить со мной о том, как их компании и IBM могли бы объединиться для предоставления цифровых услуг. Нам поступали разные предложения – от скромной совместной деятельности до полномасштабных слияний. Однако я не видел никакого смысла в объединении IBM с телефонной компанией. Я не видел большой выгоды от партнерства с компанией из другой отрасли, чья деятельность регулируется государством. Кроме того, у нас было достаточно проблем и с основным бизнесом IBM. Я не хотел брать на себя лишние обязательства.