Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Вместе с тем, на мой взгляд, у нас были активы, на создание которых большинству этих компаний потребовалось бы не меньше пяти лет. Но если мир движется в том направлении, которое мы предсказали, – т.е. к появлению огромного количества различных сетей (об Интернете в то время даже не помышляли), – то роста стоимости наших собственных сетей ожидать не стоит. Поэтому мы решили продать их на аукционе за максимальную цену. Мы считали, что неплохим результатом будет 3,5 млрд. долл. Однако всеобщее «помешательство» в итоге вылилось в 5 млрд. долл., которые заплатила компания AT&T; это была небывалая цена за бизнес, который составлял лишь малую долю доходов IBM.

Это не означает, что сделка была неудачной для AT&T. Она позволила компании обогнать своих конкурентов. Но для IBM она стала стратегической удачей. Мы вышли из бизнеса, прибыльность которого быстро снижалась по мере расширения сетевых возможностей по всему миру. Нам не пришлось вкладывать большие деньги в поддержание сети. И мы покинули еще один сегмент стека, который не был важен для нас со стратегической точки зрения.

Сказать, что внутри IBM было серьезное сопротивление, – значит не сказать ничего. Многие утверждали, что мы погубили наше будущее. Люди просто не видели логики в отказе от глобальной сети передачи данных в момент зарождения сетевого мира. Снова звучал призыв: «Делайте все возможное, чтобы стать лучшими!» И снова мы предпочли специализацию масштабности.

Возможно, самой сложной частью бизнеса, которую я должен был изучить в процессе работы в IBM, был сектор персональных компьютеров. В течение почти пятнадцати лет IBM не получала почти ничего (или вообще ничего) от своих персональных компьютеров. В то время мы продавали их на десятки миллиардов долларов. Мы завоевывали премии за технические достижения и эргономичный дизайн (в частности, за нашу линейку портативных компьютеров ThinkPad). Но в целом это все равно был довольно убыточный бизнес. Иногда мы теряли деньги на каждом проданном ПК, в такой ситуации нельзя было однозначно ответить на вопрос: падение объема продаж – это плохо или хорошо? Главным, от чего зависели наши финансовые результаты, было то, что архитектуру аппаратных и программных средств контролировали, соответственно, Intel и Microsoft и именно они устанавливали цены. Мы, конечно, сами были виноваты в том, что они заняли лидирующее положение. Как я уже говорил, мы пришли в этот бизнес в 1980-х гг., но недооценили продукт. Мы постоянно приуменьшали размеры и важность рынка персональных компьютеров. Мы не пытались стать лидером в дистрибуции, кидаясь из одной крайности в другую – от собственных магазинов к дилерам, к дистрибьюторам, к системе телефонных продаж. В результате мы не могли производить персональные компьютеры мирового класса с точки зрения себестоимости и быстроты реагирования на запросы рынка.

Несмотря на неудовлетворительные финансовые результаты, мы не были готовы уйти с этого рынка. Тому было много причин, и некоторые из них более характерны для начала 1990-х г., чем для нынешнего момента. Достаточно будет сказать, что в то время продажи персональных компьютеров приносили большую долю выручки и привлекали к нам внимание покупателей. Персональный компьютер действительно формировал имидж компании в отрасли. По этому поводу было много жарких споров внутри компании, но все мы понимали, что не можем полностью отказаться от персональных компьютеров и остаться исключительно интегратором, которым мы хотели стать для наших клиентов.

Поэтому мы разработали стратегию игры на наших сильных сторонах, в первую очередь в области мобильных устройств и на рынке систем, которые объединяли другие компьютеры и позволяли им работать совместно. Мы слишком долго ждали, прежде чем сделали это, но наконец вышли из потребительских сегментов, прекратили торговлю через розничные магазины и переместили большую часть нашего потребительского бизнеса в такие прямые каналы, как ibm.com и телепродажи. Позднее мы передали разработку и выпуск большинства наших персональных компьютеров независимым производителям, еще больше сократив наше присутствие в этом сегменте. Мы предпринимали и другие шаги, чтобы отказаться от некоторых частей стека и сделать наш портфель более узким. Мы вышли из бизнеса сетевых аппаратных средств. Даже несмотря на то, что этот бизнес был создан нами, мы просто не смогли бы развивать его в течение последующих пятнадцати или двадцати лет. Как я уже говорил, это цикличный рынок. В 2002 г. мы решили продать наш бизнес жестких дисков компании Hitachi. Подобный процесс выбора рынков и конкуренции на основе накопленных знаний очень важен для новой IBM, и я знаю, что это станет еще одним испытанием.

Надеюсь, что новые руководители компании в будущем примут во внимание некоторые уроки, полученные в результате важных решений 90-х годов.

Я могу понять, почему IBM трудно было принять это. На ранней стадии развития компьютерной индустрии системы часто выходили из строя, и победителем был обладатель лучшей технологии. Поэтому мы предложили систему OS/2, которая была технически более совершенной, чем Windows, и, в силу своей культуры, недоумевали, почему нас критикуют на рынке.

Во-первых, покупателями были частные потребители, а не руководители технических департаментов. Покупатели не думали о технических преимуществах. Им нужен был персональный компьютер, простой в использовании, с большим количеством полезных прикладных программ. Здесь, как и в случае с любым потребительским товаром – от автомобилей и жевательной резинки до кредитных карточек и печенья, – важны были маркетинг и реклама.

Во-вторых, компания Microsoft контролировала всех разработчиков программного обеспечения, поэтому все лучшие прикладные программы работали на базе Windows. Условия, навязанные Microsoft производителям компьютеров, не оставляли им другой возможности, кроме продажи персональных компьютеров с установленной и готовой к работе системой Windows. (Даже собственные компьютеры IBM продавались с установленными системами OS/2 и Windows!) А в середине 1980-х гг. машина, занимавшаяся раскруткой и рекламой Windows, задействовала больше народа, чем у всех партнеров и дистрибьюторов, имевших дело с программными средствами IBM. Наши замечательные технологии были вытеснены продуктом, который едва ли можно было назвать безупречным, но который выпускала компания, действительно понимавшая, чего хотят покупатели. Для компании «решений», такой как IBM, это был горький, но необходимый урок.

Под этим термином, который в ходу и в IBM, и в других компаниях, понимается привязывание к себе покупателя и его кошелька. После того, как клиент однажды приобретает что-либо у компании, обучает свой персонал работе с приобретенным продуктом, знакомится с тем, как осуществляется поддержка, ему очень трудно перейти к конкуренту.