Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции – одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе.

Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые связывали свое будущее с ПК-технологиями.

Еще важнее то, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т.д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времен появления цифровой обработки данных в 1960-х гг.

Поэтому вполне естественно, что я, в поисках руководителя команды, которой предстояло выяснить, действительно ли конвергенция – это наше будущее (и если да, то что нам нужно делать), позвонил Денни. Хотя он имел свой интерес в этой идее (к тому времени в его «владениях» находилась наша сеть), я знал: Денни сделает все, чтобы выводы команды были объективными. Команда представила выводы и подробные рекомендации через три месяца.

Команда Денни была убеждена, что, учитывая технические и бизнес-возможности, отрасль будет развиваться именно в этом направлении. Но то, что они представили в начале, не было интернет-стратегией. И это неудивительно, так как в то время мало кто за пределами университетских и правительственных лабораторий слышал об Интернете. Еще меньше было тех, кто считал, что Интернет станет коммуникационной средой массового рынка и, тем более, платформой для основных бизнес-операций. (Единственным заметным исключением в IBM был директор по маркетингу Джон Патрик, которому удалось перевести сетевой мир с технического жаргона на язык простых людей. Джон стал нашим представителем, рассказывавшим клиентам и сотрудникам IBM о преимуществах сети для деятельности в реальном мире.)

Так или иначе, неважно о чем тогда шла речь – о сетях вообще или об Интернете в частности, – главным результатом работы группы специалистов под руководством Денни стала рекомендация сконцентрировать ресурсы компании на руководстве этой следующей волной, мобилизовав силы на всех фронтах.

Успех закрытых архитектур, таких как System/360, вполне мог стать преградой на этом пути. Но на практике препятствия, стоявшие перед нами, были не такими серьезными, как у некоторых наших основных конкурентов: мы давно уже ориентировались на открытые стандарты, включая все важнейшие интернет-стандарты и протоколы. Однако нам предстояло еще многое сделать, о чем уже говорилось ранее.

В сфере программного обеспечения мы, к счастью, поняли, что объединяющим звеном для сетевых приложений станет связующее программное обеспечение. Нам нужно было адаптировать к Интернету существующие продукты и разработать ряд новых.

Нам нужно было выстроить множество новых сервисов и сформировать то, что теперь называют веб-хостингом. А так как сетевой мир должен был помочь клиентам изменить свой бизнес, требовались услуги по консультированию и реализации всего, что связано с е-бизнесом.

В сфере технологических компонентов то, что в начале 1990-х годов было поиском новых источников дохода, превратилось в бизнес специализированных чипов, на которые ожидался большой спрос.

Требовалось также ликвидировать множество белых пятен. Летом 1996 г. IBM и Lotus объявили о создании Domino Web Server, первой крупномасштабной адаптации Notes к сетевому миру. Нам был необходим коммерческий сервер отраслевого масштаба. После как минимум одного фальстарта мы создали то, что сегодня называется Websphere. Наконец, было важно сплотить всю компанию и вместе двигаться к цели. Если бы я попросил какое-либо одно подразделение, например глобального сервиса или программного обеспечения, взять на себя бремя лидерства, неизбежно возникло бы сопротивление со стороны остальных. Поэтому для выполнения общекорпоративной миссии мы решили создать новую группу, которую возглавил потрясающий руководитель Ирвинг Владавский-Бергер. Он должен был донести нашу сетевую стратегию до всех бизнес-единиц IBM и заставить их скорректировать исследовательские и маркетинговые планы с учетом новых реалий. (Мы называли группу Ирвинга, последнюю нашу надежду, интернет-отделением.) Ирвинг был идеальным руководителем для этого проекта. Он вышел из технического сектора IBM, работал в исследовательском подразделении, имел дело с современным компьютерным бизнесом, а потому обладал солидными техническими знаниями. Кроме того, он умел (со своим располагающим к себе кубинским акцентом) рассказать доступным языком о самых сложных технологиях и заинтересовать людей. Это было важно не только потому, что многие сотрудники бизнес-единиц не до конца понимали нашу стратегию, но также потому, что Ирвинг оказывал сильное влияние и на тех людей, которые не подчинялись непосредственно ему.

Не буду приуменьшать трудности, с которыми мы столкнулись при переориентировании портфеля на сеть. Однако могу точно сказать, что гораздо сложнее было вести диалог с потребителями и отраслью о том, что ожидает сетевой мир в будущем.

Впервые я публично заговорил об этом на собрании аналитиков с Уолл-стрит в марте 1994 г., через несколько месяцев после моего знаменитого высказывания насчет «видения». Однако на этот раз мои слова не произвели фурора.

Я сформулировал стратегическое видение IBM, основываясь на шести императивах, одним из которых было намерение занять лидирующее положение в том, что я назвал зарождающимся «сетецентричным миром». Это был довольно неуклюжий термин, и уверяю вас, на следующий день газетные статьи отнюдь не кричали о дерзком вторжении IBM в заповедный мир сетевой обработки данных. Ну, да Бог с ними. К осени 1995 г. моя уверенность в нашей стратегии возросла до такой степени, что я решил сделать сетецентричную модель обработки данных основным элементом стратегического видения IBM.

В октябре 1995 г. Business Week опубликовал статью, которая была озаглавлена: «План роста Герстнера». Да, у генерального директора есть видение. Оно называется "сетецентричная модель обработки данных". Две недели спустя, 13 ноября 1995 г., я выступил с речью о положении в отрасли на огромной торговой выставке Comdex в Лас-Вегасе. Тогда Comdex была крупнейшей в мире выставкой персональных компьютеров, и основной смысл моих слов сводился к тому, что так называемая сетевая модель обработки данных вытеснит персональные компьютеры из центра компьютерной вселенной.