Мишель Гельфанд - Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Полная несхожесть корпоративных культур поставила Daimler перед дилеммой: уступить или усмирить. Решение было принято в пользу последнего. Глава Daimler Юрген Шремп обещал руководителю Chrysler Роберту Итону, что это будет «равноправное партнерство», однако его действия показали, что речь идет о поглощении, а не о слиянии. (Первой победой Шремпа было название объединенной компании – DaimlerChrysler, а не ChyslerDaimler, как предполагает алфавитный порядок.) Со временем Daimler поставила немца руководить американскими операциями DaimlerChrysler, заменила американских менеджеров немецкими и сократила несколько тысяч сотрудников Chrysler. Эти действия заставили заговорить о «германских оккупантах», а приунывшие сотрудники Chrysler грустно шутили: «Как правильно произносить DaimlerChrysler? Daimler – слог Chrysler не произносится».

Поскольку сделка слияния на 36 миллиардов долларов все больше и больше походила на скрытое поглощение, доверие между двумя ее участниками по разные стороны океана оказалось безнадежно утраченным. Компанию покинули ключевые топ-менеджеры Chrysler, а в 2007 году, после девяти лет падения рыночной цены акций и морального духа сотрудников, международная парочка наконец развелась.

DaimlerChrysler потерпела неудачу в большой степени из-за колоссальной недооценки значения пропасти между жесткостью и относительной свободой. Почему же люди, принимавшие решение о слиянии, оказались настолько не готовы справляться с различиями своих культур?

При всей финансовой привлекательности международных сделок слияния руководители часто упускают из виду, что глубинные различия жестких и более свободных культур могут привести к серьезному внутреннему конфликту. Провалы, подобные DaimlerChrysler, отнюдь не редкость. Если при рассмотрении проекта слияния компании не учитывают фактор совместимости своих корпоративных культур, они рискуют получить печальные финансовые последствия.

А можно ли оценить, сколько на самом деле стоили такие неудавшиеся слияния? Мы с моим коллегой Чен Гуанли – преподавателем бизнес-школы Ivey Западного университета – решили проверить, во сколько обходятся конфликты жесткости и относительной свободы при международных сделках слияний и поглощений (M&A). Мы обобщили информацию о шести тысячах международных сделок M&A за период с 1980 по 2013 год с участием компаний из тридцати различных стран. Ни одна из сделок, попавших в наш массив данных, не была мелкой – все они оценивались не менее чем в 10 миллионов долларов. Чтобы оценить успешность сделки M&A, мы рассматривали продолжительность переговорного процесса, ежедневные колебания биржевой цены акций после объявления о слиянии и общую доходность активов в течение четырех лет. Наконец, мы определяли относительную жесткость и свободу культур в странах компаний, участвовавших в сделках, чтобы иметь возможность оценить глубину культурных различий между ними.

Действительно ли хуже результаты слияний, проходящих на фоне серьезных культурных несоответствий?

Ответ – да. Значительные культурные различия обходятся дорого. Такие слияния дольше готовятся и финализируются, отличаются низким курсом акций непосредственно после сделки и значительно менее прибыльны для стороны покупателя. Так, при наличии выраженных культурных несоответствий приобретающие компании теряли в стоимости в среднем 30 миллионов долларов в течение пяти дней после объявления о сделке M&A. А очень серьезные культурные разрывы приводили к потерям свыше 100 миллионов долларов. Эти результаты были установлены с учетом множества поправок на различные факторы, в том числе стоимостные, валютные, отраслевые и географические.

Культура – своего рода айсберг. Подобно Daimler и Chrysler, компании могут видеть выгоду в совместном использовании явных сильных сторон друг друга, но не сознают наличия огромных культурных препятствий, таящихся в глубине. Поскольку нормы, существующие в организациях, не всегда видны на первый взгляд, для диагностики относительной жесткости или свободы компании нужно глубоко погрузиться в нее, чтобы понять методы работы, людей и, главное, лидеров.

Рассмотрим в качестве примера Израиль. В этой весьма либеральной стране наблюдается самая высокая концентрация технологических стартапов в мире – по одному менее чем на каждые две тысячи израильтян. Один из наиболее успешных израильских стартапов, компания Wix, полностью отказалась от иерархической оргструктуры в пользу самоуправления. Отдельные рабочие места или кабинеты не нужны – сотрудники могут работать за любыми столами в просторном помещении с открытой планировкой. По офису разгуливают домашние собаки персонала, то и дело попадаются чьи-то скейтборды, боксерские перчатки или куклы из серии My Little Pony. Благодаря немногочисленности правил атмосфера в Wix выглядит дружеской и веселой, хотя иногда и хаотичной. В вильнюсском офисе Wix один из менеджеров держит под рукой рупор, чтобы иметь возможность призвать к порядку не в меру расшумевшихся сотрудников.

Израильские компании вроде Wix доказывают, что «человек красит место». В Израиле – «стране-стартапе» – полно в высшей степени неформальных, непокорных и всегда готовых идти на риск людей. Один из ведущих венчурных капиталистов Израиля Джон Медвед определяет качества сотрудников, которых привлекают местные стартапы, одним словом из идиш – хуцпа , означающим наличие у человека «наглости» или «куража». Израильтяне известны своим скептическим отношением к указаниям, они предпочитают оспаривать правила и директивы, а не слепо подчиняться им. Как поясняют в книге «Нация умных людей: История израильского экономического чуда» [8] Дэн Сенор, Сол Сингер Нация умных людей. История израильского экономического чуда – М.: Карьера Пресс, 2012. Дэн Сенор и Сол Сингер, «в Израиле иностранцу может показаться, что хуцпа кругом – в том, как студенты общаются со своими профессорами, сотрудники перечат боссам, сержанты задают вопросы генералам, а клерки сомневаются в решениях министров. Однако для самих израильтян это никакая не хуцпа, а норма жизни».

Чтобы уравнять правила игры, израильтяне часто называют представителей власти уменьшительными именами (бывшего премьера Ариэля Шарона звали Арик) или даже награждают их дерзкими прозвищами: отличавшийся ростом больше двух метров начальник израильского Генштаба Моше Леви проходил под кличкой Моше Вехеци, то есть «Полуторный Моше». Израильский блогер и предприниматель Хилель Фульд объясняет, что эта повсеместная непокорность дает толчок бурному развитию технологических стартапов: «Нежелание идти в общем потоке как на автотрассе, так и в бизнесе – черта, движущая миром инноваций». Кроме того, многие израильтяне любят рисковать. Президент и операционный директор Wix Нир Зохар вошел в команду стартапа с самых первых дней, поскольку его привлекла неоднозначность и смелость проекта. «Было очень интересно заняться чем-то совершенно новым, рискнуть и начать с полного нуля», – рассказывал Зохар подкасту Startup Camel. Это цепочка положительной обратной связи: Израиль может похвалиться вольнолюбивыми гражданами, которым нравится создавать независимые предприятия, где можно сохранять свободные подходы к работе.