Мишель Гельфанд - Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Канонический пример жесткости – армия. В вооруженных силах любой страны солдату положено строго соблюдать устав, быть исключительно дисциплинированным и учиться стойко переносить тяготы и лишения военной службы. Строгие порядки опираются на воспитание в личном составе слаженности действий и безоговорочного уважения к начальству. В первый же день службы новобранцы американской морской пехоты оказываются в суровых условиях учебно-тренировочного лагеря, где после прохождения идеологической обработки превращаются в синхронизированное единое целое, которое прежде всего уважает своих командиров. «Армия – это механизм, построенный на иерархии, – говорил в беседе со мной в 2017 году американский морпех Стив Колли. – И если ты нарушаешь иерархию, ты нарушаешь работу механизма». Каждый божий день обычного солдата не раз и не два заставляют почувствовать необходимость уважать эту иерархическую систему – начиная с вида нашивок на его обмундировании и до отдачи чести старшим по званию. Упущения по уставной части могут повлечь за собой суровые взыскания – от свирепой словесной выволочки до пары сотен отжиманий перед строем. «У нас есть нормативы и на такие, казалось бы, несущественные вещи, как ношение формы, и на такие сложные, как обслуживание самого совершенного в мире основного боевого танка, – говорит отставной главный сержант вооруженных сил США Джеймс Пендри. – Соблюдать, казалось бы, несущественные нормативы так же важно, как соблюдать самые сложные, – соблюдение одних служит основой для соблюдения других».

С другой стороны, в отраслях, где нет таких опасностей, создалась более либеральная культура. В этих областях пользу приносят умение быстро переключаться, свободолюбие и нестандартное мышление. Сотрудников основанной в 1969 году международной дизайнерской фирмы Frog Design Inc. побуждают сомневаться, провоцировать, самовыражаться и переосмысливать сложившиеся представления о прекрасном. Работникам Frog обычно нравится ломать стереотипы. «Надо быть бунтовщиком в душе, то есть любить бросать вызовы и ставить всё под сомнение», – говорила бывший топ-менеджер этой компании Керстин Файх в интервью, опубликованном в 2014 году на сайте Core77. С ней согласен бывший директор по маркетингу Frog Джеймс Кортезе: «Попробую сформулировать главные качества сотрудника Frog. Это человек, в котором оригинальность взглядов сочетается с большой демократичностью и открытостью всему новому».

Такой же либеральный дух царит и в американском интернет-магазине обуви Zappos. Начинавшая как стартап, фирма к 2009 году стала ведущим интернет-магазином обуви в мире, а в наши дни базируется в Лас-Вегасе и является одним из подразделений Amazon. Несмотря на бурный рост, в Zappos сохраняли культуру стартапа, и компания гордится своими свободными порядками и в наши дни. Главным олицетворением демократичности и эгалитаризма компании служит принятая в ней «холократия» – система самоуправления, отменяющая обычную в бизнесе иерархию. Для решения задач организации работники могут объединяться в демократически управляемые «кружки». Любой человек может участвовать в неограниченном количестве кружков и решении неограниченного круга задач. Функционал людей постоянно меняется, а руководители – они же «бригадиры» – это скорее дружелюбные наставники и не имеют права увольнять.

Характерной чертой таких свободных организаций, как Frog и Zappos, являются неформальные, непостоянные и разнообразные по составу рабочие группы. Чтобы оставаться успешными, дизайнерским компаниям, коллективам разработчиков и стартапам нужно постоянно отслеживать перемены и инновации. По сравнению с работниками промышленности и финансовой отрасли (не говоря уже об армии) сотрудники менее ограничены в своей специализации, и относительно нестрогие правила позволяют им процветать.

Копнув еще глубже, мы убеждаемся в том, что отличия в условиях среды могут приводить к возникновению как жестких, так и свободных культур в разных компаниях одной и той же отрасли. И McKinsey, и IDEO – консалтинговые фирмы, но культура первой склонна к жесткости, а второй – к относительной свободе. Это становится понятным, если посмотреть на их клиентуру: McKinsey обычно занимается стратегией и оценкой рисков для клиентов из финансовой отрасли и государственных организаций, тогда как IDEO в основном выполняет более творческие проекты для компаний вроде Apple и Coca-Cola. В McKinsey ценится упорство в достижении целей всей фирмы. В отличие от консультантов IDEO сотрудники McKinsey обязаны соблюдать значительно большее количество стандартных рабочих процедур. Напряженная программа обучения новичков предусматривает усвоение небезызвестного «Метода McKinsey», правил участия в коллективном мозговом штурме и клиентских презентациях, а также обучение детализированным методикам разрешения проблем, которые возникают в бизнесе клиентов. В то же время в свободной культуре IDEO сотрудников призывают «учиться на ошибках» и «принимать неопределенность». В IDEO существуют самоуправляемые рабочие команды, которые неподотчетны вышестоящим руководителям. Свободный дресс-код увязывается с более спокойной интерпретацией понятия «профессионализм». «Главное – будьте собой, и неважно, как вы одеты», – говорит на собеседованиях с кандидатами глава службы персонала IDEO Дуэйн Брэй.

Внимательно присматриваясь к отдельным организациям, можно увидеть, что некоторые их подразделения свободнее, а некоторые жестче даже по сравнению с этой же организацией в целом. Некоторые профессии по определению в большей степени подчинены требованиям законов и предписаний, даже в отсутствие физических опасностей, – например, юристы, аудиторы, банкиры и правительственные чиновники. Эти занятия связаны жесткими требованиями профессиональной ответственности, и в результате в культурах соответствующих подразделений гораздо больше требований к соблюдению правил и выше уровень контроля над соответствием законодательству. Например, в принадлежащей к «большой четверке» аудиторской фирме Deloitte много подразделений с разными областями специализации. Культура аудиторских подразделений резко контрастирует с культурой консультантов. Последним часто приходится пробиваться сквозь череду неожиданных задач, что подразумевает умение быстро акклиматизироваться в новой среде – как географической, так и свойственной каждому новому клиенту.

Это сочетание жесткости и свободы в рамках одной организации встречается все чаще и чаще. В компании Ball Corporation налицо сочетание резко контрастирующих между собой культур: жесткой в производственных подразделениях и более свободной в отделах исследований и разработок. Созданная в конце XIX века Ball поставляет бутылки и банки крупнейшим брендам, в том числе Coca-Cola, Pepsi, Coors и Budweiser. Наряду с этим компания принадлежит к числу первопроходцев аэрокосмической отрасли и сотрудничает с NASA в области космических кораблей и искусственных спутников. Аэрокосмическая часть ее бизнеса включает в себя отделы НИР, в которых работают инженеры и физики. Из-за специфики выполняемых задач в этих подразделениях сформировалась более свободная рабочая среда, в которой меньше упорядоченности и контроля. А производственный дивизион Ball, напротив, функционирует в рамках строгих регламентов и стандартных процедур, что позволяет ежедневно отгружать заказчикам миллионы единиц тары для напитков.