Мишель Гельфанд - Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Примерно тогда же, когда в центре пристального внимания общественности оказалась Uber, сокрушительный удар по своей репутации получила еще одна компания. В 2017 году на борту самолета авиакомпании United Airlines произошел ужасающий случай, во всех подробностях запечатленный на видео. На одном из рейсов случился овербукинг, и сотрудники авиакомпании предложили пассажирам уступить свои места в обмен на восьмисотдолларовую скидку на приобретение билетов в будущем. Желающих не нашлось, после чего компьютерная система United Airlines определила четырех пассажиров, которых следовало перерегистрировать на другой рейс. Один из этих четверых отказался покидать свое место. В ответ на это бортпроводники в полном соответствии с правилами компании вызвали службу безопасности аэропорта, чтобы она вывела пассажира из самолета. Пассажиры засняли на свои сотовые, как сотрудники службы безопасности за ноги выволакивают из самолета кричащего от боли окровавленного человека. Видео стало вирусным и превратилось в кошмар для пиарщиков авиакомпании и ее бренда.

Возможно, часть вины за происшедшее можно возложить на строгую культуру United Airlines. После инцидента инсайдеры из United рассказывали мне, что компания всегда требовала от сотрудников строго соблюдать инструкции и регламенты. На авиатранспорте, который должен служить образцом безопасности и ответственности, точное выполнение предписаний имеет критическую важность. Но это требование может оказаться палкой о двух концах. Один ветеран компании рассказал мне: «Похоже, United нашла себе сотрудников, которым регламенты милее здравого смысла, или как минимум вымуштровала их таким образом». Совершенно очевидно, что в исключительно жестких культурах может создаваться зарегулированная статичная рабочая среда, в которой сотрудники боятся высказывать свое мнение и испытывают трудности с адекватной реакцией на непредвиденные ситуации. Осознав это, United сумела преодолеть издержки своей жесткости путем создания вспомогательного подразделения для оказания помощи в возможных проблемных ситуациях с пассажирами. Новое подразделение базируется в Чикаго и помогает сотрудникам на местах, предлагая творческие способы разрешения непредвиденных проблем для предотвращения грубых промахов.

Характерные для организаций жесткость и свобода постоянно переосмысливаются, пересматриваются, а иногда полностью преображаются из-за непрерывно изменяющейся природы потребления, рынков, ключевых контрагентов и клиентов, не говоря уже о неприятных ситуациях в отношениях с обществом. Некоторые компании, такие как, например, United, лучше работают в условиях жестких требований, но их руководителям следует понимать, когда и при каких обстоятельствах сотрудникам должна быть предоставлена большая свобода действий. В то же время таким свободным компаниям, как, например, Uber, будет полезно знать, когда и как нужно внедрять в повседневную деятельность более строгие нормы.

Многие компании наших дней стремятся развивать амбидекстральность жесткого и свободного . Первыми пропагандистами «амбидекстрии», то есть поддержания баланса между движением к новым горизонтам и уважением к традициям, были исследователи менеджмента Чарлз О'Рейли и Майкл Ташмен, подчеркнувшие ее важность в статье для Harvard Business Review в 2004 году. Подобно человеку, который одинаково хорошо умеет писать обеими руками, для эффективной работы организации она должна научиться использовать и жесткость, и относительную свободу. Амбидекстральная с точки зрения культуры компания может отдавать предпочтение жестким или нестрогим нормам и даже обозначать какие-то из них в качестве доминанты своей культуры, но в то же время уметь при необходимости выводить на первый план прямо противоположные нормы.

Когда свободные организации придают определенную жесткость своей повседневной деятельности, я называю это структурированной свободой . Вот, например, применяемое в Google правило 70/20/10, которое указывает сотрудникам, как нужно использовать рабочее время. Согласно правилу, 70 % своего рабочего времени сотрудник обязан посвящать выполнению заданий своего начальства, 20 % – любым новым проектам, которые могут быть косвенно связаны с основными задачами, и, наконец, 10 % могут быть отданы под любые дела, которыми сотрудник может заниматься ради собственного удовольствия. Несмотря на наличие четко очерченных рамок, правило позволяет работнику выделять время для личного творчества и дает ему определенную гибкость.

Культура другой свободной организации, всемирно известной киностудии компьютерной анимации Pixar, выражается в гибком графике работы, возможности потихоньку пользоваться баром, съесть бесплатную пиццу или кашу. «У нас даже был один деятель, который убрал кусок крыши над своим кабинетом, поскольку нуждался в естественном освещении, – рассказывал менеджер административного отдела журналисту SFGate Питеру Хартлаубу, показывая ему студию в 2010 году. – Это было немного чересчур, но в ужас нас не привело». Чтобы получить новаторские идеи для новых фильмов, в Pixar собирают инкубационные команды из сотрудников с самым разнообразным опытом и навыками. Работают они полностью самостоятельно, тем не менее высшее руководство отслеживает, насколько каждая такая команда способна к совместной работе, уделяя особое внимание здоровому социальному климату. Кроме того, у каждого инкубатора есть продюсер и директор, которые следят за сроками и бюджетом. Так что наряду с высоким уровнем свободы в деятельности Pixar присутствует достаточное количество правил, позволяющих поддерживать нужный баланс.

С другой стороны, с переводом жесткой организационной культуры в более свободное состояние появляется то, что я называю гибкой жесткостью . Это происходит, когда жесткая организация позволяет сотрудникам большую свободу действий. Показательный пример – компания Toyota. Это жесткая организация, деятельность которой основана на регламентах и стандартных рабочих процедурах. Но в последние годы она начала вводить ряд методов, призванных стимулировать креативность и повысить качество обслуживания клиентов. В частности, это децентрализация процесса принятия решений через расширение прав региональных руководителей. Кроме того, руководители Toyota стали предлагать работникам экспериментировать и производить перемены в своих операционных системах и продуктах (либеральные методы) с использованием четко описанного восьмиэтапного процесса (жесткие рамки). Высшее руководство обрисовывает общие цели компании довольно расплывчато, так что сотрудники могут интерпретировать их субъективно, а это привносит в плановый процесс свежие мысли.