Мишель Гельфанд - Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Концепция «жесткость – свобода» помогает разобраться в различиях не только между странами, но и между отраслями, внутри них и даже между подразделениями одной и той же организации. Как показано на рис. 7.1, все они подчинены некой единой логике. Подумайте о своей работе, профессии или отрасли. Где их место на шкале «жесткость – свобода»? Понятно ли вам, чем это объясняется?

Но жесткость или свобода организации не статична. Современная экономика подвержена быстрым изменениям, и организациям часто приходится адаптировать свои культуры к новым требованиям и пересматривать степени жесткости и свободы. Учитывая глубину различий в культурном ДНК компаний и возможность конфликтов людей, подходов и руководителей, это может оказаться трудным.

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности – радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы – его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», – рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», – говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы – говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.

Конфликты между жесткостью и свободой неизменно случаются и в успешных стартапах, часто совершенно неожиданно. В них работают очень креативные люди, которые противятся большей структурной жесткости и стандартизации, которые нужны для управления более крупной организацией. Я беседовала с Ариэлем Коэном, который сразу же назвал себя «серийным стартапером». В свое время он возглавлял группу внедрения разработок стартапа Mercury Interactive, впоследствии приобретенного Hewlett Packard за 4,5 миллиарда долларов. Он предпочитает высокую степень свободы небольших предприятий жестким культурам крупных корпораций. «В стартапах человек просыпается с идеей и сразу же начинает ее воплощать, – говорит он. – Затем эту идею максимально быстро тестируют в рыночных условиях, вносят необходимые изменения или отказываются от нее». По собственному опыту Коэн знает, что когда стартап начинает расширяться, то появляется более сложная иерархия и вводятся дополнительные правила. «Купив нас, Hewlett Packard прислала новых людей, которым нравилось планировать и предварительно исследовать свои новые идеи. Но дополнительные процессы тормозили их креативность, – рассказывал он. – Таких, как я, очень раздражает необходимость убеждать людей, что идеи надо сразу же опробовать на практике. А им мои подходы казались беспорядочными и импульсивными, типа, я не проявляю должной осмотрительности». Это пример конфликта между жесткостью и свободой в действии. Вскоре после присоединения Mercury Interactive к HP Коэн ушел руководить другим стартапом.

Некоторым компаниям настоятельно требуется пересмотреть свою корпоративную культуру и тогда, когда никаких слияний не предвидится. Это случается, когда строгость или свобода нравов начинает зашкаливать. Взять хотя бы сервис заказа такси Uber, который спустя несколько лет после создания в 2009 году приобрел скандальную известность наплевательским отношением к местному законодательству, использованием запрещенных приемов конкурентной борьбы и сокрытием некоторых методов ведения бизнесов от регулирующих органов. Это пренебрежение нормами отчасти способствовало бешеному успеху компании, но в то же время породило острый кризис. В 2017 году New York Times опубликовала обширную статью, в которой предавались огласке особенности неоправданно бесконтрольной, на грани вседозволенности, рабочей обстановки в Uber. Несколько бывших работников отзывались о компании как об «общаге», в которой процветает непрофессионализм и нередки случаи оскорбительного поведения. Следствием скандала с сексуальными домогательствами в Uber стала вынужденная отставка главы компании Трэвиса Каланика. Позже стало известно, что высшее руководство еще и скрыло от общественности факт взлома серверов компании с масштабной утечкой персональных данных клиентов. Случай Uber был экстремальным даже для бесшабашной в принципе технологической отрасли, и ее акционерам вместе с новым менеджментом не оставалось ничего другого, как наводить порядок там, где царила разболтанность.