Мишель Гельфанд - Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы

Жесткие и более свободные организации могут показаться разными вселенными, а их лидеры служат олицетворением этих различий. В случае слияния Daimler и Chrysler гигантский культурный разрыв образовался благодаря разным стилям руководства. В Daimler с почтением относились к формальностям и все решения принимали высшие руководители. «Если кто-то не вполне уверен, можно что-либо или нельзя, он может выяснить это у своего непосредственного руководителя, – говорил президент Daimler Дитер Цетше в интервью журналу 360 в 2009 году, после разделения компаний. – Каждый работник обязан следить за правильностью своего поведения. И я надеюсь, что наши менеджеры показывают в этом хороший пример». Напротив, в Chrysler высшее руководство часто давало менеджерам среднего звена возможность решать задачи самостоятельно, без команды сверху. Эти несовместимые стили руководства вбили последний гвоздь в крышку гроба.

Лидерами не рождаются – их воспитывает определенная культурная среда. Стиль руководства, почитаемый в одной культуре, может стать источником ненависти в другой. Группа ученых под названием GLOBE (сокращение от Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) предприняла самое широкомасштабное в истории исследование лидерства. В его рамках 17 тысяч менеджеров из более чем 900 организаций 60 стран делились взглядами на то, что делает лидера эффективным. Какие качества наиболее важны? Самостоятельность в поступках? Умение сотрудничать? Дар предвидения? Я проанализировала собранные данные, чтобы понять, какие типы лидеров считаются эффективными в жестких и свободных культурах.

Как и следовало ожидать, прямо противоположные. В свободных культурах люди отдавали предпочтение лидерам-визионерам, нацеленным на сотрудничество. Они хотели, чтобы лидеры боролись за перемены и делились властью со своими сотрудниками. Олицетворением этого стиля руководства является Рикардо Семлер – глава бразильской Semco Partners. Он делает все возможное, чтобы не мешать окружающим выходить вперед и заниматься инновациями. «У наших людей есть масса инструментов, позволяющих очень быстро сменить направление, закрывать старые дела и открывать новые, – говорит Семлер. – Если бы мы сказали, что здесь существует только единственный способ ведения дел, и пытались давить на людей, смогли бы мы расти так же уверенно? Не думаю». Действительно, в Semco трудно вычислить какого-то единственного руководителя. Всех работников учат разбираться в финансовой отчетности, так что все члены коллектива, от главных аналитиков до уборщиков, могут осознанно голосовать по вопросам, имеющим значение для всей компании. Семлер вспоминает случай, когда его сотрудники выступили против приобретения, на котором настаивал он сам. «Я и сейчас уверен, что ту компанию нужно было купить. Но они сочли, что нам это не по зубам, и проголосовали против». Несмотря на свое огорчение, Семлер замечает: «Вовлеченность сотрудников должна быть настоящей, даже если это не доставляет удовольствия менеджменту».

Лидеры многих израильских компаний идут еще дальше и специально насаждают культуру несогласия. «Задачей лидера должна быть максимизация сопротивления – в смысле поощрения несогласных и диссидентов, – говорит основатель Intel Israel Дов Фроман. – Если ты не знаешь, что в организации есть люди, которые с тобой не согласны, у тебя проблемы».

В жестких культурах предпочтение отдается совершенно другим типам лидеров. Мой анализ данных GLOBE показывает, что в жестких культурах люди считают эффективными лидерами тех, кто воплощает собой независимость и полную уверенность в себе – то есть любящих действовать по собственному усмотрению и без оглядки на других. Таков стиль руководства в китайской компании Foxconn – крупном поставщике электронных компонентов для корпораций Apple, Sony и Dell. В компании, основанной в 1974 году Терри Гу, работают 1,2 миллиона человек, и она входит в число крупнейших экспортеров Китая. Гу называет свой подход к руководству «решительным» и считает, что хороший лидер – это «добродетельный диктатор». Гу ценит в сотрудниках исполнительность и дисциплину и применяет в своей компании командно-административную систему управления с жесткой иерархией. Менеджеры среднего звена Foxconn копируют авторитарную и решительную модель поведения Гу и четко соблюдают дистанцию власти между собой и нижестоящими работниками.

Все эти примеры наглядно подтверждают факт наличия огромных межнациональных различий в способах руководства, ведения дел и отношении к людям в организациях. Жесткие организации могут похвалиться порядком, пунктуальностью и стабильностью, но им не хватает открытости к переменам. Более свободные организации не столь дисциплинированны и надежны, но компенсируют это большей инновационностью и аппетитом к риску. Учитывая, что эти различия определяются в высшей степени могущественными факторами, становится понятно, почему слияния компаний из жестких и более свободных стран – дело рискованное.

База данных O*Net Online министерства труда США – неистощимый источник должностных инструкций из самых разнообразных отраслей, от инструктора по карате и оператора АЭС до дизайнера-графика и буфетчика. Это богатейший источник детальной информации о тысячах профессий, включая функциональные обязанности, требования к личным качествам и типичные условия труда. Но у всего этого великого множества описаний есть единая основополагающая структура, объясняющая отраслевые различия. Все дело в силе социальных норм.

Так же, как в случае целых стран, относительная жесткость или свобода отдельных отраслей обусловлена практическими соображениями. В отраслях, где налицо опасности и требуется безупречная координация, жесткости более чем достаточно. В таких секторах, как ядерная энергетика, здравоохранение, авиатранспорт, полиция или строительство, жесткая культура установилась как следствие наличия смертельных угроз.

Возьмем строительство. В компании Balfour Beatty – одной из крупнейших подрядных организаций США – поддерживается строгая дисциплина. Как и у многих других организаций отрасли, в сфере ее ответственности логистика, наем персонала и рабочее проектирование на комплексных строительных проектах. Это значит, что руководство должно обеспечивать безусловное соблюдение техники безопасности при выполнении работ, которые относятся к числу наиболее опасных в мире. Любая ошибка на стройплощадке чревата серьезными последствиями. Излишняя спешка при разгрузке арматуры может стать причиной тяжких увечий находящихся поблизости работников. Дефекты оборудования, мелкие ошибки в коммуникации или неожиданное падение строительных лесов могут привести к гибели рабочих. Присущие этому виду деятельности смертельные риски делают критически важными функциональную надежность и предсказуемость, и в Balfour Beatty относятся к этому со всей серьезностью. Примерно так же обстоят дела на стройплощадках всего мира, где проводятся регулярные оценки рисков и инспектирование охраны труда, а также существуют строгие нормы по технике безопасности, спецодежде и обучению. Жесткая культура строительной отрасли – залог безопасности и продуктивности рабочего.