Саад Шазли - Форсирование Суэцкого канала

Моральный дух — это что-то неосязаемое. Он включает сотни факторов, которые едва поддаются пониманию. Но в его основе лежит уверенность в своих силах, и, по моему убеждению, для внушения этой уверенности три фактора важнее всех остальных. Каждому солдату должна быть дана возможность испытать себя до предела сил, пока он сам не определит эти пределы и не почувствует гордость за то, что он способен совершить в этих пределах. (Солдат, который не знает предела своих возможностей, приведет себя и тех, кто рядом, к гибели). Командир должен знать предел возможностей своих солдат и сравнивать их с возможностями солдат противника, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны. Он должен помогать своим солдатам, снабжая их всем лучшим, что может дать его страна. Он может требовать от них максимум того, на что они способны, но не больше. Наконец, солдаты должны быть уверены в своих командирах. Уверенность в их знаниях, конечно, важна, но еще важнее уверенность солдата в том, что командиры его уважают, а не просто используют и, требуя от него преодоления каких-либо трудностей или жертв, сами готовы на них пойти.

Для обеспечения первого прежде всего нужны знания. Для второго — товарищеские отношения и взаимное уважение. Решающим моментом третьего является личный пример. За 31 месяц пребывания на посту начальника Генштаба я не покладая рук старался распространять знания. Мои записи подсказывают мне, что я провел 26 ежемесячных совещаний с штабными и полевыми командирами разного уровня до командиров дивизий. Последнее совещание состоялось 22 сентября 1973 года, всего за две недели до начала наступления. Я провел 18 командных учений серии «Освобождение», выпустил 53 директивы: 48 до начала войны, четыре во время и последнюю, пятьдесят третью после прекращения огня. (Директива 49 должна была стать первой директивой, выпущенной после войны. Она называлась «Опыт ведения действий по уничтожению танков противника». Я издал ее 15 октября после сражения, в котором мы потеряли 250 танков). Моя последняя директива вышла 30 ноября 1973 года. Я написал восемь листовок для рядовых солдат. Я организовал сотки показов [2] Некоторые наиболее важные опыты и их даты: а) проделывание проходов в песчаном валу, строительство мостов и спуск паромов разных типов в дневное и ночное время (1971, 1972, 1973 гг.); б) воздействие горения нефтяного пятна на атакующую пехоту (1971, 1972 гг.); в) пехотный батальон форсирует водную преграду на лодках и взбирается на песчаный вал, неся с собой переносное вооружение (1971, 1972, 1973 гг.); г) результативность действия артиллерии средней дальности стрельбы и 240-мм минометов против бетонных укреплений, аналогичных укреплениям линии Барлева (1971, 1972, 1973 гг.); д) результативность и точность попадания ракет Аль-Кахир и Аль-Зафир (1971, 1972); е) батальон и бригада легких плавающих танков и форсируют широкую водную преграду (1972, 1973); ж) использование инфракрасных приборов и приборов ночного видения и ксеноновых прожекторов (1972, 1973); з) использование лазеров и дальномеров (1973, всего за несколько месяцев до начала войны. Мы не смогли вовремя установить их на наших танках); и) Максимальная дальность пуска ракет класса воздух-земля с самолетов Ту-16 составляет 96 км (май 1973 г.). . Я даже заставил научный отдел Генштаба выпускать ежемесячный обзор всех последних военных новинок в области техники и исследований.

Чтобы помочь нашим солдатам оценить собственные возможности по сравнению с этими знаниями, я поощрял каждого солдата, которого встречал, особенно моих штабных офицеров и непосредственных подчиненных, к откровенным высказываниям и самокритике. (К сожалению, как показал ход войны, оказалось гораздо труднее привить такие же привычки моим вышестоящим начальникам).

Что касается товарищеских отношений и взаимного уважения, составляющих второй ключевой фактор, их можно было только заслужить. Одним из способов были учения с элементом риска. Они были предназначены специально для укрепления отношений между тысячами молодых командиров взводов и рот и их солдат. Еще одним средством были занятия спортом. С 1967 года в армии не проводились спортивные занятия. Одним из моих первых приказов на посту начальника Генштаба был приказ возобновить их. Я дал частям и соединениям шесть месяцев для подготовки и формирования их спортивных команд, и в январе 1972 года состоялись замечательные спортивные соревнования между командами всех видов войск, которые включали футбольные, волейбольные, баскетбольные и гандбольные матчи, боксерские поединки и соревнования по плаванию. В результате прошло более 1 000 соревнований, собравших полных энтузиазма офицеров и рядовых. Во время этих соревнований лед был сломан, практически не соблюдались формальности, и проявился неудержимый корпоративный дух.

Последним ключевым фактором был личный пример. Оглядываясь назад, могу сказать, что во время моей военной карьеры я в некотором смысле старался внушить моим солдатам идеализм, что, как и личный пример, можно сделать только с самого верха. Солдаты судят о командире по тому, что они видят и чувствуют: они будут ему повиноваться, только если он успешно пройдет такую проверку.

Когда в 1970-71 годах я был командующим округа Красного моря, мне полагалась генеральская вилла. Это было глупо. Как я мог тогда что-то требовать от кого-либо? Вместо этого я поселился в землянке, размером три на шесть метров, одной из тех, что наши инженеры сооружали для капитанов. Ни один из моих подчиненных ни разу не пожаловался на трудности.

Будучи начальником Генштаба, я занялся проблемой банка крови. Банк крови вооруженных сил покупал кровь у солдат. Естественно, кровь продавали самые бедные солдаты. Я считал это отвратительным и положил этому конец, приказав, чтобы каждый солдат и офицер моложе 40 лет за время своей службы сдавал две пробирки крови (если анализ крови хороший). Я придумал лозунг: «Солдаты не продают свою кровь. Они отдают ее родине». Мой возраст — мне было 50 лет — исключал меня из числа доноров. Но когда 31 марта 1973 года началась кампания, я решил, что пришло время первым встать в очередь на сдачу крови.

Военное строительство не требует чудодейства. Для этого просто требуется преданность делу. Я обрисовал основные направления моей работы и используемые мной методы. Накануне «октябрьской войны» у меня не было сомнений в том, что получив возможность сражаться на равных, египетский солдат может проявить себя как один из лучших в мире.

В период подготовки я обратился к начальнику финансовой службы, чтобы выяснить точную стоимость формирования и содержания каждой части в вооруженных силах. Он растерялся.

Египетский военный бюджет готовится согласно расходам на функции или специальности, а не на воинские части или управления министерства. Например, продовольственное управление рассчитывает расходы на провиант, а другое управление — стоимость кухонных принадлежностей и оборудования; одно управление составляет бюджет на транспортные средства, а другое — на топливо. Соответственно невозможно сравнить расходы на содержание эскадрильи ВВС с расходами на бригаду ПВО. Таким образом, мне, как начальнику Генштаба, было невозможно принять взвешенные решения в отношении эффективности затрат.