Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

подковы была окружена рядом дешевых стульев с

металлическим каркасом. Когда приходила их очередь, женщины поднимались на сцену по небольшой лестнице и

танцевали под люминесцентной лампой с надписью

«Энергетический напиток Playboy». Дешевый пластиковый

вентилятор на стене позади них охлаждал сцену. Узкий

деревянный выступ вокруг сцены был известен как

«полочка», и мужчины, сидевшие на стульях вокруг сцены

и глядя на нее, клали на «полочку» свои недавно

заработанные доллары. На определенном этапе обнаженные

женщины подходили к мужчинам и собирали руками

долларовые банкноты, а затем наклонялись вперед и

демонстрировали чудеса чувственности и атлетизма.

Некоторые парни сидели в задней части бара, в ряду

автоматов видеолотереи, ссутулившись над ними среди

писка и гудения. МакКинни говорил, что это было чем-то

вроде спорта — «смотреть, как парни проигрывают свою

зарплату» перед видеоэкранами. Водители вилочных

погрузчиков могли обмениваться историями и жалобами и

досадовать по поводу LMS за пивом. Они могли

рассказывать о планах на выходные, рыбалке и детях. Их

связывало братство, похожее на солидарность.

Но даже эта бледная форма солидарности начала угасать.

Со временем все меньше людей стало собираться в Nicolai после работы. Они выгорали после рабочего дня под

надзором Системы управления трудовыми ресурсами. Но

причиной была не только усталость. LMS не просто

утомляла их. Она настраивала людей друг против друга.

LMS собирала огромные объемы данных по каждому

сотруднику [568]. Koch Industries использовала эти данные, чтобы затем мотивировать работников к большей

производительности. Менеджеры склада собирали отчеты

рабочих журналов и распечатывали ведомости, в которых

все работники склада ранжировались в соответствии с

производственными показателями. Таблицы разделялись на

три цветные подкатегории: зеленая зона, желтая зона и

красная зона.

Сотрудники в зеленой зоне получали за работу оценку в

100 баллов и выше, это означало, что они укладывались в

зарегистрированное в LMS среднее время передвижения

или превосходили его. Те, кто был в желтой зоне, обычно

набирали по 80 баллов. Они не достигали целей LMS, но

были «хорошистами». Те, кто попадал в красную зону, имели оценки 70 или 60, значительно отстав от

контрольных показателей LMS.

Сотрудники, после подсчета результатов попадавшие в

красную зону, получали выговор. Они также подвергались

насмешкам коллег. Koch распечатывала рейтинги из LMS и

размещала на доске объявлений в общественной зоне

склада, и водители могли видеть их, приходя на работу. Как

и следовало ожидать, «зеленые» шли более уверенным

шагом. «Красные» втягивали голову в плечи. «Зеленые» и

«желтые» дразнили «красных» — отпускали шутки по

поводу их плохого зрения и физических недостатков.

С каждым новым отчетом позиция водителя в рейтинге

менялась. Они уделяли большое внимание этим рейтингам, потому что проигравшие изгонялись из стада. Водители, которые слишком долго оставались в желтой и красной

зонах, могли получить дисциплинарное взыскание, а затем

«предупреждение». Затем они могли получить «последний

шанс», последнее предупреждение о необходимости

улучшений. Потом их могли уволить.

Эта система казалась суровой [569] старожилам склада, но они могли бы понять систему ранжирования лучше, если

бы прочли книгу Чарльза Коха «Наука успеха». Прямо в

ней, на странице 89, Чарльз Кох описывал процесс

удержания персонала в Koch Industries формулой ABC. Он

объяснял, что сотрудники группы А дают компании

конкурентное преимущество, сотрудники группы В

необходимы, чтобы поддерживать работу предприятия.

Сотрудники же группы C, с другой стороны, не

оправдывали ожиданий и могли ослабить бизнес. «Для

сотрудников уровня C необходимо разрабатывать

целенаправленные стратегии повышения

производительности посредством обучения, развития, наставничества или смены ролей, — писал Чарльз Кох. —

Сотрудники, которые оперативно не реагируют на эти

усилия и продолжают работать на уровне C, не должны

оставаться в штате».

Таким образом, жизнь на складе превратилась в битву за

то, чтобы не попасть в нижнюю треть рейтинга [570] LMS.

Самой яркой жертвой процесса ABC стал водитель

вилочного погрузчика Керри Элт, который много лет назад

потерял огромную бутылку пива, выпавшую у него из

грузовика. Элт казался неисправимым. Он не то чтобы был

ленив. Просто патологически нетороплив. Элт смотрел на

экран LMS, потом на отсек, куда его направляли, а затем

снова на экран LMS, чтобы еще раз удостовериться, что

находится в нужном месте. Затем он поднимал груз, перепроверял, куда он должен был отвезти его, и

неторопливо ехал в назначенное место.

Элт оставался в красной зоне [571] рейтинг за

рейтингом. Все это видели. Тримм знал Элта много лет и

по-дружески сочувствовал ему в этой ситуации. Тримм

пытался найти для него задачи, которые оставляли бы Элта

вне эпицентра работы или вообще осуществлялись вне сети.

Но таких задач просто-напросто было совсем мало. Koch не

нужны были те, кто подметает полы. Нужно было, чтобы

сотрудники были в сети, перевозя товары. Элт продолжал

участвовать в этой игре и ни разу не пробился в желтую или

зеленую зоны.

Для него это было время адского напряжения. Он

жаловался руководству, что просто пытается работать

осторожно и тщательно. Он напоминал, что Koch ценит

надежность, вот он и старается делать все надежно, а не

спешить. Но его коллегам удавалось ездить быстрее и без

аварийных происшествий, и рейтинги LMS публично

опровергали аргументы Элта.

«Они выдавили его, — говорил Тримм. — Все знали, что

Керри — старательный работник. Или пытается быть

старательным. Он просто не мог этого сделать. Мне было

жаль его».

После увольнения со склада у Керри Элта и его жены

были тяжелые чувства по отношению к Koch Industries. Его

могла бы утешить страница 90 «Науки успеха», где Чарльз

Кох объяснял, что игроки С одной компании не обязательно

должны стать игроками С в других местах.

«Неспособность создавать пользу для одной компании

не означает, что так будет и в других местах. Сотрудники

могут оказаться намного успешнее в другой организации, чьи потребности или культура больше соответствуют их

способностям и ценностям», — писал Кох.

После вынужденного ухода с работы на складе Элту

было трудно найти место, где ценились бы его способности.

Он проработал на складе более 20 лет и сделал ошибку, связав личную идентичность с работой. Когда он потерял