Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

много банок пива, — сказал он. — Куча плохих

воспоминаний».

Первая переговорная встреча [616] прошла на складе

Georgia-Pacific, в конференц-зале на втором этаже. К

Бакнуму присоединились Хэммонд и шестеро

переговорщиков, работавших на складе. В команде Koch Industries было трое менеджеров со складов, но они были не

слишком разговорчивы. Команду Koch Industries возглавлял

Дон Барнард, специалист по ведению трудовых

переговоров, которого Georgia-Pacific прислала самолетом

из Атланты. Барнард был вежлив, но его лицо было

непроницаемо. Он поздоровался и сразу же приступил к

работе.

Бакнум смотрел, как Барнард водрузил на стол толстую

папку-регистратор. Вместо битвы, к которой готовилась

команда IBU, их ждал бюрократический процесс, которым

руководил неулыбчивый, но чрезвычайно любезный и

безобидный Дон Барнард. Он внимательно выслушал

предложения IBU. Ежегодное повышение зарплаты.

Увеличение расходов на здравоохранение. IBU даже нанял

внешнего специалиста, чтобы разработать новые правила

для программного обеспечения системы организации труда, которые могли бы сделать рабочий день чуть менее

утомительным для сотрудников.

Барнард все это выслушал и сверился с данными в

папке-регистраторе, после чего перечислил команде IBU, какие из данных пунктов можно выполнить. Для начала

членам IBU нужно отказаться от текущего плана

медицинского обслуживания и перейти на программу

медицинского страхования Koch Industries. Только после

выполнения этого пункта можно начинать думать о

переговорах относительно повышения заработной платы.

Кроме этого, проблемой была и профсоюзная пенсионная

программа. Koch Industries предпочитала, чтобы сотрудники

были включены в осуществляемый компанией план «Фор-

оу-уан-кей» (наиболее популярный пенсионный план

частной пенсионной системы в США).

Барнард был согласен с тем, что в правила поведения на

рабочем месте нужно внести изменения: их необходимо

значительно ужесточить. В частности, было необходимо

скорректировать политику в отношении сотрудников, отсутствующих на рабочем месте. Складские работники

слишком легко могли прогулять работу и избежать

дисциплинарных взысканий. Koch Industries предложила

политику прогулов, которая позволяла сотрудникам

пропускать не более 1% от общего запланированного

времени работы.

Ни Хэммонд, ни Бакнум, ни кто-либо другой в команде

IBU раньше не сталкивался ни с чем подобным. Обычно

профсоюз требовал повышения зарплаты на 6%, а компания

предлагала 3%. Сейчас профсоюз просил 5%, а взамен ему

предложили полностью пересмотреть все трудовое

соглашение.

Предложение о том, чтобы члены IBU отказались от

существующего плана медицинского обслуживания, было

особенно оскорбительным. План медицинского

обслуживания работников склада с 1960-х гг. принадлежал

и управлялся IBU и регулировался через трест медицинской

помощи. Он был собственностью профсоюза, контролировался им, и правила устанавливались также IBU.

Когда представители Koch Industries раскрыли правила

собственного плана здравоохранения, стало очевидно, что

там нарушено почти все, за что выступает профсоюз. В

медицинском страховом плане Koch Industries использовалась членская программа в так называемом

«стиле кафетерий»: ее участники могли сами выбирать

уровень медицинского покрытия. Это означало, что

молодой работник, не состоящий в браке и не имеющий

детей, может делать ежемесячный страховой платеж в

размере $150. С другой стороны, работник старшего

возраста, у которого четверо детей, ежемесячно может

платить $500. В страховой программе IBU каждый

сотрудник платил одну и ту же сумму. Не состоящий в

браке работник платил $300. Отец четверых детей платил

$300. Это было экономическим воплощением солидарности

профсоюза. Медицинский план Коха официально

устанавливал разграничения между работниками. Водители

и так уже соревновались друг с другом по рейтингу в

системе организации труда. Теперь и в программе

медицинского страхования каждый стал бы сам за себя.

Команда переговорщиков Koch Industries настаивала, что

их предложения — это не просто способ сэкономить деньги, а отражение принципов компании. Сотрудники должны

были действовать как владельцы и предприниматели.

Именно поэтому Koch Industries не только хотела, чтобы

работники присоединились к программе медицинского

обслуживания в «стиле кафетерий», но и хотела, чтобы

работники тратили больше денег из своего кармана на

страховые взносы. До этого в соответствии со страховым

планом IBU ежемесячный взнос сотрудника полностью

покрывал медицинские расходы. Теперь Koch Industries настаивала на том, что оплачиваться будет лишь 80% от

стоимости услуги, а оставшуюся часть сотрудники берут на

себя. Логика такого предложения восходит к самым

истокам Управления на основе принципов свободного

рынка. Чарльз Кох считал, что если услуга достается

сотруднику бесплатно, то он будет злоупотреблять ею.

Сотрудники должны были быть заинтересованы в том, чтобы не слишком часто прибегать к услугам медицинского

страхования.

Принципы Коха усложняли ход переговоров. Трудно

было достичь компромисса, когда Кох считал, что подход

профсоюза был пагубным и неверным. И все же члены IBU

пытались спорить. Тогда-то они и обнаружили в методе

Koch Industries раздражающую закономерность. Допустим, Дэвид Фрэнзен или Стив Хэммонд предлагали Барнарду

какую-то идею. Тот кивал и говорил, что ему нужно

связаться с Атлантой, чтобы обсудить ее. Команда IBU

приходила к выводу, что Барнард не отвечает за ход

процесса и нуждается в получении разрешения из штаб-

квартиры. После того как члены IBU выдвигали

предложение, команда Koch Industries собирала вещи, вставала и выходила из переговорной, обещая вернуться в

ближайшее время с ответом.

Шли часы. Наступал полдень. Бакнум звал переговорный

комитет на обед. Парни ходили по тротуару, курили и

говорили по мобильным телефонам. Наконец, команда Koch Industries возвращалась.

«Нам говорили: “Что ж, мы рассмотрели ваше

предложение”, — рассказывал Бакнум. — Они не говорили

напрямую “нет”. Вместо этого они говорили что-то вроде:

“Вот наше встречное предложение” или “Мы

придерживаемся нашего прежнего предложения на

одиннадцатой строчке” и так далее. Общение с этими

людьми было очень скучным и утомительным».

Koch Industries затягивала сделку еще одним способом: Барнард был готов проводить встречи лишь три дня в

неделю. Понедельник был днем приезда, когда Барнард